Framtidens organisation är dynamisk och agil

16 februari, 2020 Ledarskap ,

Världen beskrivs av många som allt mer volatil, komplex och motsägelsefull. Det är förändringar som berör alla och som inte på något sätt är specifika för ”tech-bubblans” företag i Silicon Valley. Kanske är det inte så konstigt att åttio procent av alla bolag redan bedriver någon sorts förändringsarbete. Åttiofem procent av alla bolag förväntas av olika bedömare dessutom behöva genomgå en större transformation inom de närmaste fem åren. Problemet är att sjuttio procent av alla planerade förändringsinitiativ misslyckas med att nå sina mål. Och det finns inget som säger att framtiden ser lugnare ut, snarare tvärtom.

Behov av löpande förnyelse

När Richard Foster och Sarah Kaplan återupplivade Schumpeters teori i boken Creative Destruction (2001) applicerade de Schumpeters teorier på en studie av 1 000 moderna företag under en 36 år lång tidsperiod. De något nedslående resultaten visade redan då att även de bolag som ansågs vara de mest välskötta och respekterade inte klarade av att fortsätta slå marknadens utveckling i mer än tio till femton år. Författarna menar därför – i likhet med många andra – att företag måste lära sig att kontinuerligt vara dynamiska och mottagliga för förändring om de ska fortsätta prestera över tid. Något som fortfarande är högst aktuellt.

Den stora utmaningen är att den innovation som behövs för att skapa nya, spänstiga affärer ofta krockar med de behov som finns för effektivitet och produktivitet i den befintliga löpande verksamheten. På så vis blir stora företag långsammare och långsammare och misslyckas med att förändra sig i takt med omvärlden. De har därför stora svårigheter att hantera dagens och morgondagens utmaningar parallellt. Studierna visar att de flesta av dessa företag inte klarar av att hantera utmaningen. Istället går de under på vägen, delas eller köps upp av en annan aktör.

Det innebär emellertid inte att ett företags utveckling är ödesbestämd. Richard Foster och Sarah Kaplan menar istället att ett företags livslängd beror på hur väl det lyckas balansera tre managementprinciper:

  1. Att effektivt leda och driva den befintliga dagliga verksamheten.
  2. Att skapa nya affärer som möter kundbehov.
  3. Att avveckla eller göra sig av med verksamheter som inte längre möter deras höga standard för tillväxt och lönsamhet.

Sett genom Ichak Adiezes glasögon blir receptet istället ett ständigt pågående arbete med att förnya och föryngra organisationen – för att undvika att allt större kontrollfunktioner och ökad byråkratisering går ut över flexibiliteten och öppenheten mot omvärlden inom loppet av organisationens livscykel.

En dynamiska organisation bestående av agila affärsenheter

Annika Steiber och Sverker Ahlänge visade i boken Silicion Valley Modellen (2016) att den nya generationens företag kännetecknas av dynamisk förmåga. Parallellt har McKinsey i sina studier bland annat visat att agila affärsenheter uppvisar bättre resultat än andra. Den dynamiska organisationen, uppbyggd av agila affärsenheter, har därmed en god förmåga att bibehålla sin relevans över tid, även i en snabbt föränderlig omvärld.

En dynamisk organisation har förmågan att känna av och identifiera möjligheter, att ta tillvara på dessa och att skapa kontinuerlig förnyelse.

En agil affärsenhet kännetecknas i sin tur av smidighet, flexibilitet, snabbhet och lättrörlighet. Den är med andra ord responsiv i förhållande till sin omgivning och kan snabbt styra om inriktning, struktur, processer, människor och teknik.

Den agila affärsenheten

Vad kännetecknar då en agil affärsenhet? I korthet arbetar den idag ofta kundnära och har fokus på innovation, kundupplevelser, försäljning och produktledning. Allt fler företag har emellertid applicerat agila arbetssätt även för andra delar av verksamheten, såsom exempelvis strategiutveckling.

Uppenbarast är kanske att en ledare av en agil affärsenhet ger en strategisk vägledning som inte bara är tydlig och relevant, men som också hjälper teamet och organisationen att styra och prioritera sitt vardagliga arbete genom löpande feedback och coachning. Enheten delar därtill ett högre syfte och en tydlig vision, som hjälper medarbetarna att känna sig engagerade i sitt arbete, men som också involverar medarbetarna i att definiera enhetens riktning. Därtill arbetar man som enhet mer proaktivt för att identifiera och utveckla relevanta nya möjligheter i det dagliga arbetet baserat på insikter om kunder och omvärld. Oftast med målet att bli mer kundorienterad.

McKinsey har i sitt arbete lyckats utkristallisera hela 18 punkter där agila affärsenheter särskiljer sig från andra. Intressant nog sammanfaller flera av dessa kännetecken med det som sägs karaktärisera den nya generationens dynamiska företag i Silicon Valley. Vikten av ett högre syfte betonas exempelvis tydligt, liksom entreprenöriell drivkraft, fokus på möjligheter, ständigt lärande liksom vikten av att experimentera och testa sig fram. Allt understött av tekniska lösningar som möjliggör faktabaserade och snabba beslut och effektiv kommunikation.

Lästips:

Mer om dynamiska organisationer finns i boken Silicon Valley Modellen (2016) av Annika Steiber och Sverker Alänge,

I artikeln How to Create an Agile Organization (2017) redovisar McKinsey några av sina lärdomar och tankar kring hur man skapar agila affärsenheter.

Läs också vad Tidningen Chef har skrivit om agilt arbetssätt här.

Mer om teambaserade agila metoder – och om dess historia – kan du läsa om bland annat här och här (the Agile Manifesto).