Bygg en strategisk plan i tre steg

Är det dags att bygga en strategisk plan? Då har du kommit rätt.

I en värld av accelererande förändring har – motsägelsefullt nog – strategi och strategisk planering blivit viktigare än någonsin. I första hand för att det hjälper oss att kalibrera vår verksamhet med omvärlden.

Som process och övning betraktat ger det oss också möjlighet till tillfällig ”time-out” från vardagen och möjligheter till strukturerad reflektion och dialog kring omvärldens utveckling, såväl som över vår egen verksamhet, vårt erbjudande och våra kunder. Tillsammans. Just gemensam reflektion är nämligen något som vi ofta inte tar oss tid till i vardagens resultathets.

Fritt tolkat kan affärsstrategisk planering sägas handla om att besvara tre frågor:

• Var är vi idag?
• Vart vill vi vara?
• Hur tar vi oss dit?

Det skulle också kunna summeras med en enda mening – att våga göra medvetna val.

Behöver du fräscha upp minnet kring vad strategi faktiskt är? Läs mer här innan du fortsätter >>

Strategiutvecklingsprocessen

En strategiutvecklingsprocess lever inte i en bubbla.

Att bygga en strategisk plan kräver först och främst en förståelse för vad strategi är. Annars riskerar det att bli mer årsplan, än en robust strategi med kraften att lyfta företaget in i framtiden.

Arbetet behöver också vara fast förankrat i verkligheten och det nuläge som verksamheten befinner sig i – internt och externt – och i de megatrender som formar vår nutid och framtid. Därför är det också viktigt att välja en strategi för sin strategiska ansats.

En sådan genomlysning kan vara mer eller mindre omfattande, beroende på omvärldens förändringshastighet och utvecklingen av er egen verksamhet. I korthet kan man säga att ju mer turbulent det är, desto viktigare är det att man lägger tid på att förstå vad som pågår för att kunna göra rätt val på vägen framåt. Och att välja rätt strategisk ansats.

Personligen föredrar jag att i en allt mer svårnavigerad omvärld se strategiprocessen i sin helhet som en loop – från syfte, till insikt, utforskande av alternativ och valmöjligheter, tydliggörande av målbild, planering, implementering, experimenterande, lärande, uppföljning och korrigering.

Eller ännu hellre – som en serie mindre och större loopar som följer efter varandra, beroende på hur stor strategisk intervenering som behöver göras. Ju större omvärldsförändring, desto större orsak att göra en rejäl strategisk översyn. Därefter följer normalt behovet av en serie kurskorrigeringar baserat på lärdomar och ny information.

Att bygga en strategiskt plan

Det finns olika ansatser och modeller för strategisk planering. Dels för den övergripande arbetsprocessen, dels för de analyser som kan eller bör ingå i de olika stegen.

I grunden bör emellertid alltid ligga en förståelse för verksamhetens (högre) syfte, de ägar- och/eller ledningsdirektiv som finns, liksom en förståelse för styrelsens övergripande riktlinjer och prioriteringar.

Om man leder en del av en verksamhet inom en större organisation behöver på samma sätt ha en god förståelse för verksamhetens övergripande syfte, vision, mål, riktning och prioriteringar.

Rent praktiskt behöver det också finnas en formell styrgrupp (som ska slutgodkänna strategin, t ex styrelsen) och en arbetsgrupp (som praktiskt utarbetar den strategiska planen, t ex en utvidgad ledningsgrupp). Arbetsgruppens uppdrag från styrgruppen sätter då ramarna för arbetet. Det ligger i arbetsgruppens intresse att hålla styrgruppen uppdaterad och involverad på vägen, så att slutresultatet inte kommer som en överraskning.

Det ligger också i arbetgruppens intresse att under processens gång strategiskt involvera relevanta grupper och individer runt om i organisationen för att skapa ambassadörer för nästa steg, dvs själva genomförandet. Dessutom finns det normalt också viktiga kunskaper och erfarenheter att inhämta, särskilt från de delar av organisationen som arbetar nära kunderna i vardagen.

De tre stegen

Oavsett vilken strategisk ansats man väljer består den strategiska planeringsprocessen består oftast av tre steg:

1) strategisk insikt,

2) strategiska val,

3) upprättandet av en strategisk plan.

Den strategiska processen handlar därefter i all enkelhet om att ställa ett antal kloka frågor, att besvara dem på ett hyfsat strukturerat sätt, att göra tydliga val, och att hjälpa andra att förstå vad man vill göra.

De stegen kan i sin tur sägas bestå av ett antal frågor att besvara, som jag belyser nedan.

A. Strategisk insikt

Strategisk insikt handlar om att förstå verksamhetens nuläge – internt och externt – liksom möjliga framtida omvärldsscenarios och vad de kan komma att innebära.

I denna fas gäller det att ställa relevanta frågor kring nuläge och framtid.

• Nuläge:
  • Vad tillför vår verksamhet till världen? Gör det någon skillnad? Är vi relevanta? Hur adderar vi värde? Till vem? Vilka är våra ’stakeholders’?
  • Vilken är vår affärsmodell?
  • Vilken roll spelar vi i värdekejan?
  • Vilka är våra interna styrkor och svagheter här och nu?
  • Vilka hot och möjligheter finns i vår omvärld här och nu?

• Framtid:
  • Vilka megatrender håller på att omforma vår värld och vår industri – på kort sikt, medellång sikt och på lång sikt? Från digitalisering till ett ökat fokus på hållbarhet.
  • Vilka alternativa övergripande omvärldsscenarios finns? Vilken värld vill vi bidra till att skapa?
  • Hur skulle vi kunna förhålla oss till de hot och möjligheter som skapats, och till de omvärldsscenarios vi ser som full möjliga?
  • Vad innebära detta för våra marknader, våra kunder och vår egen verksamhet?
  • Vilka är verksamhetens huvudsakliga framtida utmaningar – på kort, medellång och lång sikt?
  • Vilka är verksamhetens största framtida möjligheter – på kort, medellång och lång sikt?

B. Strategiska val

Att göra strategiska val handlar om att – baserat på ovanstående strategiska insikter – att identifiera vilka strategiska alternativ som verksamheten har, att utforska dem, och att därefter våga både välja och välja bort, och skapa en tydlig målbild. Ingen kan göra allt. Som utkomst av denna fasen är förmågan att skapa tydlighet och fokus därför det allra viktigaste.

Här gäller det ställa frågor som bidrar till att utforska alternativ, vägval och målbild.

• Utforska alternativ:
  • Baserat på vad vi tror om vår framtida omvärld (på kort, medellång och lång sikt), vilka strategiska alternativ har vi?
  • Vad skulle kunna vara vårt existensberättigande? Vårt högre syfte? Hur skulle vi kunna vara ännu mer relevanta och addera ännu mer värde? Hur gör vi meningsfull skillnad? För vem?
  • Hur väl passar de olika strategiska alternativen med bolagets syfte, ägar- och/eller ledningsdirektiv/styrgruppens riktlinjer, nuvarande affärsmodell, värdekedja, resurser och nyckelkompetenser?
  • Hur attraktiva och relevanta är de olika alternativen ur ett marknads- och kundperspektiv?
  • Vilka alternativ hjälper oss surfa på de viktigaste trenderna i vår omvärld? Vilka gör det inte?

• Vägval:
  • Vilka är våra vägval?
  • Vilka vägval gör vi? Varför?

• Skapa en tydlig målbild:
  • Med tanke på ovanstående analyser – vad och vem behöver vi vara om 3-5-10 år?

C. Strategisk plan

En strategisk plan ska svara på hur ni konkret avser ta verksamheten från dess nuläge till den upprättade målbilden, liksom tydliggöra prioriteringar, ansvarsområden och resursallokering, men också risker på vägen och hur ni proaktivt avser hantera dem.

Här gäller det ställa frågor som bidrar till att identifiera och utforska rätt nyckelinitiativ, konkreta aktiviteter, upprätta en ekonomisk och finansiell plan, samt göra en riskanalys. I denna fasen brukar det också krävas en hel del tid för kalibrering och avstämning inom och mellan de olika initiativen – och med olika medlemmar i styrgruppen mellan de större möten ni har.

• Nyckelinitiativ:
  • Vilka är de fem nyckelinitiativ – eller strategier – som ska ta oss från vårt nuläge till vår målbild?
  • Hur säkerställer vi att hållbarhet blir en naturligt integrerad del av vår verksamhet?
  • Hur ”alignar” vi organisationsstruktur, kultur, kompetenser, belöningar, processer och resurser med strategier, visioner och mål, så att allt och alla  jobbar i samma riktning?
  • Vilka är delmålen på vägen?
  • När ska de påbörjas, respektive vara genomförda?
  • Vilka resurser kräver de?
  • Vem är ansvarig för vad?
  • Hur mäter vi framgång?
  • Vad och hur följer vi upp löpande för att säkerställa att vi håller tempot och är på rätt väg?

• Konkreta aktiviteter:
  • Vilka konkreta aktiviteter krävs – under varje nyckelinitiativ – för att gå från tanke till handling?
  • Vilka resurser kräver de?
  • När ska de påbörjas respektive vara genomförda?
  • Vem är ansvarig för vad?
  • Hur mäter vi framgång?
  • Hur följer vi upp löpande för att säkerställa att vi håller tempot och är på rätt väg?

• Ekonomisk och finansiell plan:
  • Vad innebär ovanstående nyckelinitiativ och aktiviteter rent ekonomiskt och finansiellt – från år till år?
  • Hur påverkar den företagets resultaträkning och kassaflöde under resans gång?
  • Vilka investeringar krävs? Går de att räkna hem?
  • Vilka fördelningar och omfördelningar av resurser krävs för att göra planen till verklighet?
  • När behöver resurser frigöras/släppas för att möjliggöra identifierade initiativ och aktiviteter?
  • Vilka nyckeltal ska vi fokusera vår ekonomiska och finansiella styrning på?

• Riskanalys:
  • Vilka huvudsakliga risker bedömer vi finns i relation till den strategiska planen?
  • Hur planerar vi att proaktivt möta och hantera dem?

• Kalibrering, iterering och justering:
  • Här gäller kalibrering, iterering och justering av initiativ, aktiviteter och medel baserat på realismen i den finansiella planen och identifierade risker – och i förhållande till verksamhetens syfte, såväl som till ägar-, och ledningsdirektiv.
  • Slutpresentation för ledning och/eller styrelse.
  • Slutlig iterering och justering baserat på återkoppling –> FÄRDIG STRATEGISK PLAN!!

Utmaningar på vägen

Den slutliga utmaningen är intressant nog att säkerställa att innehållet i den strategiska planen – när ni kommit så här långt – inte är helt urvattnat efter alla internpolitiska strider, åsikter, ekonomiska kalkyler och riskbedömningar.

För att inte nämna utmaningarna inför och under implementeringsfasen, som jag här avsiktligt utelämnat. Samma sak gäller hur man bör tänka när man väljer ut det team som ska arbeta fram den strategiska planen. Mer om det en annan gång.

Observera att strategiska processer kan behöva se olika ut beroende på de utmaningar som organisationen står inför. I dagens föränderliga värld kan t ex mer snabbrörliga element behöva läggas till, såsom t ex att mha ett antal hypoteser testa sig fram för att hitta rätt väg. Det är emellertid också en medvetet strategiskt val (att testa sig fram). Även en strategi behöver alltså en strategi.

Presentation för styrelsen

Jag rekommenderar att ni under strategiprocessens gång har haft ett antal relevanta avstämningar med styrelseordföranden och styrelsen, att scope är tydligt och att kallelsen till strategipresentationen eller presentationens innehåll inte kommer som en fullständig överraskning för styrelsen. Så vad gör ni nu? Här hittar du en checklista inför den slutliga styrelsepresentationen.

Exempel från verkligheten

Ett gott exempel på ett större strategiutvecklingsprojekt som jag faciliterat för en kund är Duni Group: Strategy 2030 – Our Decade Of Action.

I denna processen arbetade vi utifrån principerna bakom Fit for Purpose Modellen.

Processen beskrivs i videon nedan, i ett samtal med Marielle Noble, som då var medlem i ledningsgruppen och intern projektledare för stateginprojektet.

Som du ser i exemplet med Duni Group har hållbarhetsstrategin idag kommit att integreras i själva affärsstrategin. Mer om det kan du läsa på andra delar av bloggen. Du hittar också mer om det i min bok Better Business Better Future (2022).

Better Business Strategy MasterClass

Idag har behovet och förmågan att navigera i en ständigt föränderlig affärsmiljö blivit allt viktigare. En Better Business Strategy Master Class ger din ledningsgrupp en skräddarsydd upplevelse baserat på era behov. På två dagar lyfter ni era strategiska förmågor, får en gemensam grund att stå på, och fördjupar ert samarbete i ledningsgruppen. Det hjälper er också att tillsammans bygga en strategi som bidrar till en bättre framtid.

Kontakta mig för mer information (elisabet.lagerstedt@future-navigators.com). Ni kan också få hjälp att facilitera hela strategiprocessen. Mer information om detta finns även på Future Navigators hemsida.

Elisabet Lagerstedt

Elisabet Lagerstedt is the founder and director of Future Navigators. As a trusted advisor, consultant, and Executive Coach, she helps business leaders navigate beyond business as usual to build Better Business and co-create a better future - through insight, strategy, innovation, and transformation. Elisabet is also the author of Better Business, Better Future (2022) and Navigera in i Framtiden (2018).