Bygg en strategisk plan i tre steg

I en värld av accelererande förändring har motsägelsefullt nog strategisk planering blivit viktigare än någonsin. I första hand för att det hjälper oss att kalibrera vår verksamhet med omvärlden. Som process och övning betraktat ger det oss också möjlighet till tillfällig ”time-out” från vardagen och möjligheter till strukturerad reflektion och dialog kring omvärldens utveckling, såväl som över vår egen verksamhet, vårt erbjudande och våra kunder. Tillsammans. Just gemensam reflektion är nämligen något som vi ofta inte tar oss tid till i vardagens resultathets.

En strategisk loop

Strategisk planering lever emellertid inte i en bubbla. Arbetet måste vara fast förankrat i verkligheten och det nuläge som verksamheten befinner sig i – internt och externt – och i de megatrender som formar vår nutid och framtid. En sådan genomlysning kan vara mer eller mindre omfattande, beroende på omvärldens förändringshastighet och utvecklingen av er egen verksamhet. I korthet kan man säga att ju mer turbulent det är, desto viktigare är det att man lägger tid på att förstå vad som pågår för att kunna göra rätt val på vägen framåt.

Personligen föredrar jag att i en allt mer svårnavigerad omvärld se strategiprocessen i sin helhet som en loop – från syfte, till insikt, utforskande av alternativ och valmöjligheter, tydliggörande av målbild, planering, implementering, experimenterande, lärande, uppföljning och korrigering. Eller ännu hellre – som en serie mindre och större loopar som följer efter varandra, beroende på hur stor strategisk intervenering som behöver göras. Ju större omvärldsförändring, desto större orsak att göra en rejäl strategisk översyn. Därefter följer normalt behovet av en serie kurskorrigeringar baserat på lärdomar och ny information.

Hur upprättar man då en strategiskt plan?

Ja, det finns mängder av modeller för strategisk planering. Dels för den övergripande arbetsprocessen, dels för de analyser som kan eller bör ingå i de olika stegen.

I grunden bör emellertid alltid ligga en förståelse för de ägar- och/eller ledningsdirektiv som finns. Om man leder en del av en verksamhet inom en större organisation innebär det i första hand en god förståelse för verksamhetens övergripande syfte, strategiska riktning och prioriteringar. Rent praktiskt behöver det finnas en formell styrgrupp (som ska slutgodkänna strategin, t ex styrelsen) och en arbetsgrupp (som praktiskt utarbetar den strategiska planen, t ex en utvidgad ledningsgrupp). Arbetsgruppens uppdrag från styrgruppen sätter då ramarna för arbetet. Det ligger i arbetsgruppens intresse att hålla styrgruppen uppdaterad och involverad på vägen, så att slutresultatet inte kommer som en överraskning. Det ligger också i arbetgruppens intresse att under processens gång strategiskt involvera relevanta grupper och individer runt om i organisationen för att skapa ambassadörer för nästa steg, dvs själva genomförandet. Dessutom finns det normalt också viktiga kunskaper och erfarenheter att inhämta, särskilt från de delar av organisationen som arbetar nära kunderna i vardagen.

Den strategiska planeringsprocessen

Den strategiska planeringsprocessen består i praktiken av tre steg: strategisk insikt, strategiska val och slutligen upprättandet av en strategisk plan.

A. Strategisk insikt

Strategisk insikt handlar om att förstå verksamhetens nuläge – internt och externt – liksom möjliga framtida omvärldsscenarios och vad de kan komma att innebära.

  • Nuläge:
    • Vad tillför vår verksamhet till världen? Gör det någon skillnad? Är vi relevanta? Hur adderar vi värde? Till vem?
    • Vilken är vår affärsmodell?
    • Vilken roll spelar vi i värdekejan?
    • Vilka är våra interna styrkor och svagheter här och nu?
    • Vilka hot och möjligheter finns i vår omvärld här och nu?
  • Framtid:
    • Vilka megatrender håller på att omforma vår värld och vår industri – på kort sikt, medellång sikt och på lång sikt?
    • Vilka alternativa omvärldsscenarios finns? Vilken/vilka tror vi mest på?
    • Vad innebära dessa för våra marknader, våra kunder och vår verksamhet?
    • Vilka är verksamhetens huvudsakliga framtida utmaningar – på kort, medellång och lång sikt?
    • Vilka är verksamhetens största framtida möjligheter – på kort, medellång och lång sikt?

B. Strategiska val

Att göra strategiska val handlar om att – baserat på ovanstående strategiska insikter – att identifiera vilka strategiska alternativ som verksamheten har, att utforska dem, och att därefter våga både välja och välja bort, och skapa en tydlig målbild. Ingen kan göra allt. Som utkomst av denna fasen är förmågan att skapa tydlighet och fokus därför det allra viktigaste.

  • Utforska alternativ:
    • Baserat på vad vi tror om vår framtida omvärld (på kort, medellång och lång sikt), vilka strategiska alternativ har vi?
    • Vad skulle kunna vara vårt existensberättigande? Hur skulle vi kunna vara ännu mer relevanta och addera ännu mer värde? Hur gör vi meningsfull skillnad? För vem?
    • Hur väl passar de olika strategiska alternativen med bolagets syfte, ägar- och/eller ledningsdirektiv/styrgruppens riktlinjer, nuvarande affärsmodell, värdekedja, resurser och nyckelkompetenser?
    • Hur attraktiva och relevanta är de olika alternativen ur ett marknads- och kundperspektiv?
    • Vilka alternativ hjälper oss surfa på de viktigaste trenderna i vår omvärld? Vilka gör det inte?
  • Vägval:
    • Vilken väg väljer vi? Varför?
  • Skapa en tydlig målbild:
    • Med tanke på ovanstående analyser – vad och vem behöver vi vara om 3-5-10 år?

C. Strategisk plan

En strategisk plan ska svara på hur ni konkret avser ta verksamheten från dess nuläge till den upprättade målbilden, liksom tydliggöra prioriteringar, ansvarsområden och resursallokering, men också risker på vägen och hur ni proaktivt avser hantera dem.

  • Nyckelinitiativ:
    • Vilka är de fem nyckelinitiativ – eller strategier – som ska ta oss från vårt nuläge till vår målbild?
    • Hur ”alignar” vi organisationsstruktur, kultur, kompetenser, belöningar, processer och resurser med strategier, visioner och mål, så att allt och alla  jobbar i samma riktning?
    • Vilka är delmålen på vägen?
    • När ska de påbörjas, respektive vara genomförda?
    • Vilka resurser kräver de?
    • Vem är ansvarig för vad?
    • Hur mäter vi framgång?
    • Vad och hur följer vi upp löpande för att säkerställa att vi håller tempot och är på rätt väg?
  • Konkreta aktiviteter:
    • Vilka konkreta aktiviteter krävs – under varje nyckelinitiativ – för att gå från tanke till handling?
    • Vilka resurser kräver de?
    • När ska de påbörjas respektive vara genomförda?
    • Vem är ansvarig för vad?
    • Hur mäter vi framgång?
    • Hur följer vi upp löpande för att säkerställa att vi håller tempot och är på rätt väg?
  • Ekonomisk och finansiell plan:
    • Vad innebär ovanstående nyckelinitiativ och aktiviteter rent ekonomiskt och finansiellt – från år till år?
      • Hur påverkar den företagets resultaträkning och kassaflöde under resans gång?
      • Vilka investeringar krävs? Går de att räkna hem?
      • Vilka fördelningar och omfördelningar av resurser krävs för att göra planen till verklighet?
      • När behöver resurser frigöras/släppas för att möjliggöra identifierade initiativ och aktiviteter?
      • Vilka nyckeltal ska vi fokusera vår ekonomiska och finansiella styrning på?
  • Riskanalys:
    • Vilka huvudsakliga risker bedömer vi finns i relation till den strategiska planen?
    • Hur planerar vi att proaktivt möta och hantera dem?
  • Kalibrering, iterering och justering:
    • Här gäller kalibrering, iterering och justering av initiativ, aktiviteter och medel baserat på realismen i den finansiella planen och identifierade risker – och i förhållande till verksamhetens syfte, såväl som till ägar-, och ledningsdirektiv.
    • Slutpresentation för ledning och/eller styrelse.
    • Slutlig iterering och justering baserat på återkoppling –> FÄRDIG STRATEGISK PLAN!!

Den slutliga utmaningen är intressant nog att säkerställa att innehållet i den strategiska planen – när ni kommit så här långt – inte är helt urvattnat efter alla ekonomiska kalkyler, internpolitiska strider, åsikter, ställningstaganden och riskbedömningar. För att inte nämna utmaningarna inför och under implementeringsfasen, som jag här avsiktligt utelämnat. Samma sak gäller hur man bör tänka när man väljer ut det team som ska arbeta fram den strategiska planen. Mer om det en annan gång.

Din feed back är välkommen!

StrategihandbokenFör dig som är nyfiken på ännu mer handgripliga verktyg för strategisk planering skriver jag just Strategihandboken. Återkommer med mer information om den framöver.

Observera att strategiska processer kan se något olika ut. Här försöker jag få med de viktigaste beståndsdelarna. Tycker du att jag saknar något i resonemanget ovan? Dela gärna dina tankar via e-mail på elisabet.lagerstedt@inquentia.com. Din feed back är välkommen!

Publicerat av

Elisabet Lagerstedt

Elisabet Lagerstedt is the founder and CEO of Inquentia, and as Executive Consultant fully focused on helping her clients surf the waves of accelerating change and navigate into the future through innovation, growth, and renewal. Always from a market and customer perspective, and together with the client team. She is also an author, blogger, and speaker within the areas of business strategy, trends, future, innovation, and change.