Historien om Kodak och Fujifilm

Hur tar du foto nuförtiden? Hur sparar du dem? Hur delar du dem med vänner och bekanta? Inte i ett gammalt hederligt fotoalbum skulle jag tro… för inte så länge sedan var det helt annorlunda.

Här ska vi titta närmare på hur två bolagsjättar i samma bransch reagerade när deras huvudkategori – färgfilm – på mindre än tio år mer eller mindre utraderades från marknaden och ersattes av digitala lösningar och delning av bilder via sociala medier. Det gäller såklart amerikanska Kodak och japanska Fujifilm. Och vad vi kan lära oss av dem.

Vi börjar med Kodak – en historia som du säkert hört förut. Jag lovar dock leverera den med ett lite annat perspektiv.

Kodak hade så sent som 1998 hela 170 000 anställda och var då marknadsledande inom sitt område, färgfilm för kameror. Bara 14 år senare gick de i konkurs efter 132 års verksamhet. Det berättas ibland historier om en ung Kodak-ingenjör som presenterade den första digitala kameran och att det inte fanns brist på spännande idéer. Men vad var det egentligen som hände?

Redan 1983 skapade Kodak en division för att utforska digitala tekniker. 1989 hade de introducerat mer än 50 nya digitala produkter, från scanner till skrivare och olika typer av bildförbättringsprogram. Man hade också etablerat fyra ”Centers of Excellence” för att bland annat utveckla mjukvara och hade målet att vara världens bästa inom både traditionella och digitala bilder. Fram till 1993 hade man spenderat 5 miljarder dollar på forskning och utveckling i relation till nya digitala tekniker och 1999 hade man lyckats bli tvåa på marknaden för digitala kameror, medan stark konkurrens och fallande priser skapade en kraftig tillväxt inom segmentet.

De nya digitala produkterna hade emellertid en lägre lönsamhet än bolagets traditionella och synnerligen lönsamma filmsortiment och kvaliteten på bilderna var fortfarande jämförelsevis dålig. Vare sig ledningen eller organisationen verkade heller förstå sig på den nya digitala värld som uppenbarade sig. Märkligt nog verkade inte heller det faktum att Fujifilm under hela 1990-talet tog avsevärda marknadsandelar av Kodak på den globala filmmarknaden framkalla någon ”sense of urgency”. Troligtvis för att totalmarknaden länge växte kraftigt och såg sin peak så sent som 2001.

Var man helt enkelt för upptagen med sig själv och att optimera sin befintliga, traditionella filmverksamhet, eller såg man inte kraften i den digitala revolutionen och den enorma förändring det skulle innebära för hur vi fotograferar och sparar våra bilder? Det finns tecken på både och. En bedömare sa exempelvis: ”Kodak’s monopoly was the problem … It always believed it had a God-given right to 100 procent of the market… It never bothered to look over its shoulder at what was coming up from behind.”

Att man inte riktigt förstod kraften i digitaliseringen av samhället illustreras kanske bäst av George Fisher, Kodaks koncernchef 1993–1999. Han citeras i ett Harvard Business Review-case (Kodak and the Digital Revo- lution) där han säger: ”We will always sell film, paper, and chemicals… we will let people take pictures and scan them in digital form, and we will make money on the different media (CDs or the Internet, for example) or material for output – inkjet paper, thermal papers, and traditional silver halide paper.”

Det är lätt att i efterhand uppleva uttalandet som något naivt. Men att då, kring år 2000 när den globala marknaden för kamerafilmen var som allra störst, föreställa sig att världen inom bara tio år skulle komma att klara sig nästan helt utan kamerafilm är en otrolig utmaning. Så sent som år 2001 ser marknaden faktiskt fortfarande ganska hälsosam ut och Kodak var ett av världens absolut starkaste varumärken. Då, kring en punkt då marknaden nådde sin absoluta höjdpunkt, hade man inte facit i sin hand och Kodaks ledningsgrupp och styrelse såg inte vad som komma skulle:

”In February 2003, Daniel A. Carp, Kodak’s CEO and chairman, reviewed 2002 sales data with Kodak’s senior executives. Film sales had dropped 5 procent from 2001 and revenues were down 3 procent. 2003 did not look any brighter: Carp expected revenues to grow only slightly and net income to remain flat or decrease. The film industry was under pressure unlike ever before. Carp predicted a long downturn for traditional photography sales as consumers turned to digital cameras, which did not require film. Kodak was moving more of its manufacturing to China, where it could boost film sales, and was planning to slash 2,200 jobs, or 3 procent of its work force, especially in the photo-finishing business.”

Den strategi som Daniel A. Carp presenterade år 2003 innehöll kanske inte helt oväntat en (långsam) exit ur filmaffären och ett fokus på att kraftigt expandera den digitala delen av kakan:

“In September 2003, Mr Carp announced what he called the “biggest turning point” in Kodak’s history. There would, he said, be no more big investments in traditional film. He also slashed the company’s dividend by 72 procent to finance a $3 billion investment and acquisitions drive. This is intended to broaden Kodak into three imaging businesses: consumer, commercial and health. By 2010, Mr Carp hopes for revenues of $20 billion. In 2002, some 70 procent of the company’s revenues came from its traditional film products, the remainder from digital. By 2006, the plan is for digital revenues to account for 60 procent.”

På kort tid spenderade Kodak i samband med detta mer än 300 miljoner USD på företagsuppköp, till priser som redan då av vissa bedömdes som alldeles för höga: “The top management team is desperate to replace a cash flow that everyone knows will evaporate. Desperation has a way of clouding managers’ judgment”, sa en observatör när det hände. Standard & Poor’s, uttryckte samtidigt också oro för att Kodaks höga förvärvstempo skulle leda till problem med deras kassaflöde.

Bolagsledningens strategi var i sammanhanget att generera ett rejält kassaflöde via den traditionella filmkategorin, som man såg som sin kassako. Kina och Indien sågs som en oexploaterad tillväxtreservoar för färgfilm och man förväntade sig bland annat att traditionell filmförsäljning skulle ha en årligt tillväxt med 6–9 procent fram till 2006. Det skulle finansiera uppköp och transformation. Utvecklingen gick emellertid blixtsnabbt när den väl tog fart och deras kassako började snabbt sina. Filmförsäljningen sjönk som en sten och marknaden var nästan utraderad inom bara tio år.

Med facit i hand är det givetvis lätt att vara efterklok. Men helt ärligt, vem skulle då, kring färgfilmmarknadens höjdpunkt i början på 2000-talet på ett trovärdigt sätt ha kunnat övertyga Kodaks styrelse, investerare, ledning och medarbetare om att en proaktiv, fullständig och omedelbar kursändring var nödvändig – och att färgfilmsmarknaden skulle försvinna nästan helt inom bara tio år? Detta i ett bolag som levt och andats färgfilm sedan tidernas begynnelse. Det skulle kräva en radikal kursändring som i praktiken hade gjort deras kärnkompetens, fabriker och majoriteten av deras medarbetare överflödiga och skulle ha inneburit en helhjärtad satsning på nya och jämförelsevis osäkra digitala tekniker till lägre lönsamhet jämfört med den sedan länge beprövade och optimerade teknik som gett dem en marknadsledande position och fina marginaler över lång tid.

Och vem kunde för övrigt i början av 2000-talet med trovärdighet förutsäga att smarta telefoner på kort tid skulle ta över majoriteten av all fotografering, och att fotografering skulle komma att ske utan någon som helst kamerafilm. Därtill att konsumenter inte längre kommer att skriva ut och manuellt sätta in sina bästa bilder i familjens fotoalbum, utan att man istället skulle lagra dem i ”molnet” och titta på dem i sin smarta mobil och dela dem flitigt i något som kallas ”sociala medier”, såsom Facebook, Instagram och Pinterest? Kom ihåg att den första iPhone-versionen lanserades först 2007 och att smarta telefoner fick sitt genombrott först efter det.

Hur gick det då för Fujifilm?

Hur det under samma period gick för Fujifilm verkar av någon anledning inte vara lika uppmärksammat som Kodaks fall. Kanske för att det inte framställts som lika spektakulärt? Fujifilm lyckades emellertid överleva den digitala revolution som drabbade film- och kameramarknaden, även om det inte var utan svårigheter. De har idag en diversifierad portfölj inom en rad olika områden och 78 000 anställda. Vad de gjorde annorlunda?

På sin hemsida skriver Fujifilm såhär:

”Since 2000, demand for photographic film, our mainstay, has declined sharply due to digitization. Putting the company’s future at risk, we undertook drastic business restructuring. The key, at that time, was the advanced and various technological capabilities of our photographic business. Fujifilm established businesses with a competitive advantage based on a variety of technologies such as optics, chemicals, and electronics, which are needed to develop and produce photo-related products. The Fujifilm Group, which had overcome a turbulent “second foundation” and gotten back on a growth track, has even more developed products, services, and solutions unique to the Fujifilm Group with the aim of further growth.”

Fujifilm trodde precis som Kodak redan på 1980-talet att fotografering skulle bli allt mer digital. De hade emellertid en vision som var mer långsiktig än Kodak och var mindre fokuserade på att nå kortsiktiga mål.

De agerade också något annorlunda på utmaningen de hade framför sig. Fujifilm såg först och främst situationen som en verklig kris, men först efter 2004. De satsade då kraftfullt på omstrukturering, utveckling av nya kompetenser, innovation och förnyelse. Man fokuserade framförallt på att identifiera möjligheter till att applicera sina unika kunskaper och kärnkompetenser inom nya kategorier. Fujifilm verkar också ha haft en mer diversiferad produktportfölj än Kodak redan sedan 1980-talet. När kamerafilmen 2001 stod på sin höjdpunkt representerade bildlösningar (imaging solutions) därför ”bara” 54 procent av Fujifilms omsättning medan 46 procent verkar ha kommit från andra typer av produkter och tjänster. Fujifilm hade därför troligtvis bättre förutsättningar för att förändra och förnya sig i grunden samtidigt som deras huvudmarknad mer eller mindre försvann.

I boken Innovating Out of Crisis – How Fujifilm Survived (and Thrived) as its Core Business Was Vanishing (2015) berättar Fujifilm CEO Shigetaka Komori som det som hände, ur hans eget perspektiv. Han framstår där som en militärhistoriskt intresserad, nutidsorienterad, beslutsfähig och jämförelsevis reflekterande ledare med auktoritära drag. Han beskriver också förloppet som akut krishantering snarare än som traditionellt strategiarbete eller förändringsledning. Ledningsgruppen insåg nämligen att det plötsligt handlade om liv eller död och att färgfilmsmarknaden riskerade att försvinna helt: ”The demand for the product we had devoted our lives to was rapidly disappearing. This meant we would all be out of work, which we understandably found hard to accept.”

Fujifilms ledningsgrupp var emellertid fast besluten om att hitta nya intäktsströmmar för att kompensera för intäktsbortfallet inom färgfilmskategorin. De förändringar som gjordes var inte lätta och det fanns inom ramarna för krishanteringen inte tid för långa överläggningar och diskussioner inom organisationen för att åstadkomma konsensus. Den högsta ledningen tog alla beslut: ”…when we were facing the most significant and perilous crisis in the history of the company, there was no way that I, as a president, was going to become a consensus leader and make deci- sions by a majority vote… it sounds harsh, but you can’t govern by committee and you don’t have time to make consensus on a foundering ship.”

Bolagets transformationsstrategi, som lanserades så sent som 2004, gick i praktiken ut på att implementera ett antal strukturella reformer för att kraftigt skära kostnader i den befintliga filmaffären, samtidigt som man arbetade med att utveckla nya affärsmöjligheter genom ett antal strate- giska företagsförvärv och långsiktig satsning på innovation i nya kategorier och marknader, i stor utsträckning baserade på sina befintliga kärnkompetenser.

I det långsiktiga arbetet med att utveckla sin förvärvs- och innovations- plattform arbetade bolaget emellertid redan kring år 2000 fram en omfattande kartläggning av potentiella affärsområden baserad på teknik (nuvarande och nya) och marknader (nuvarande och nya). Just denna kartläggning visade sig göra stor nytta i de nya satsningar som sedan gjordes. Den strukturerade kartläggningen hjälpte bolagsledningen att ställa sig frågor som:

  1. Var finns nya applikationsmöjligheter med våra nuvarande tekniska förmågor på befintliga marknader?
  2. Var finns ytterliga applikationsmöjligheter med nya tekniska förmågor på våra nuvarande marknader?
  3. Var finns nya applikationsmöjligheter på nya marknader med nuvarande tekniska förmågor?
  4. Med nya tekniska förmågor, finns möjlighet till nya applikationer på nya marknader?

Baserat på ovanstående kartläggning beslutade man sig för att långsiktigt fokusera på sex specifika innovationsområden: digitalfoto, optik, funktionella material, grafiska system, dokumentlösningar och hälsa. Deras forskningscenter gavs därtill en nystart och fokuserade på att integrera kunskap från specialister från flera olika områden, att skapa disruptiva tekniker och att bidra till samhället med nya konsumentvärden.

Parallellt med avsevärda investeringar i forskning och utveckling under kris- och transformationsperioden (som mest omfattade FoU-satsningen 8 procent av bolagets nettoförsäljning), valde man också att förvärva ett antal bolag inom de identifierade innovationsområdena för att få en snabb start: ”By acquiring companies that have already left the starting gate and combining their assets with Fujifilm’s expertise, we can get new products on the market quickly and easily”, berättar Shigetaka Komori i boken.

Summa summarum lyckades Fujifilm till slut med sina föresatser (efter ytterligare omfattande kostnadsreduktioner i den gamla kärnverksamheten i samband med recessionen efter 2008). Resultatet är idag ett sunt bolag med en omsättning på ca 2,5 miljarder YEN och 78 000 medarbetare. Under perioden 2012–2016 uppvisade de en årlig tillväxttakt på 3,2 procent. Idag pågår fortsatt arbete med att utveckla företaget för att bibehålla dess relevans in i framtiden med löpande innovation i fokus.

Shigetaka Komori menar själv att orsakerna till att de lyckades så mycket bättre än Kodak var att de bland annat såg krisen i tid och började kämpa för sitt liv; att de redan initialt hade en mer diversifierad verksamhet; deras omfattande och strukturerade nysatsning på innovation utifrån sina nyckelkompetenser; och att de redan var vana vid att kämpa för sitt existensberättigande på ett annat sätt än Kodak, som sedan många år börjat ta sin framgång, styrka och överlevnad för given. När jag läser boken av Komori får jag också en känsla av att det längre tidsperspektiv man arbetar med i Japan (jämfört med i USA) hjälpte dem att ta rätt beslut på lång sikt. Utmaningarnas tid var emellertid inte förbi. Den globala finansiella krisen i kölvattnet av Lehman Brothers gav dem ytterligare utmaningar, som de också lyckades navigera sig igenom.

Avslutande reflektioner

Trots tidiga aktiviteter inom digital bildbehandling och en akut kris lyck- ades Kodak inte utveckla och transformera sin affärsverksamhet på samma sätt som Fujifilm. Det handlade emellertid inte om brist på innova- tionsförmåga från Kodaks sida. Snarare förstod man inte riktigt allvaret i marknadens fundamentala förändring i tid och kom istället att lägga alltför mycket energi på att skydda den gamla och lönsamma kärnverk- samheten mot kannibalisering och konkurrentaktiviteter för att nå jäm- förelsevis kortsiktiga mål. Det är emellertid en dåligt fungerande strategi, som verkar likna en ryggmärgsreflex bland hotade börsnoterade storbolag som är fast i kvartalsekonomins gissel. Därtill verkar Kodaks ledning ha haft ett jämförelsevis stort ego, med en övertro på bolagets storlek, såväl som dess historiskt starka varumärke och konsumentposition. Och som för alla stora egon är självinsikt extra svår. Utan självinsikt är det också svårt att förändra sig i grunden.

Efter konkursen 2012 och påföljande rekonstruktion har Kodak de se- naste åren genomgått en omfattande digital transformation. Bolaget, som idag bara har ca 6 000 anställda, beskriver sig numera som ett teknik- fokuserat företag med fokus på ”imaging” och har stora planer för fram- tiden.

Kodak kommer troligtvis fortsätta nämnas som exempel på den digitala teknikens offer. Fujifilm visar emellertid att det inte är omöjligt för ett stort och moget företag att genomföra en kraftfull transformation för att hantera stora yttre utmaningar och navigera sig in i framtiden.

Några observationer på vägen:

  • Att en bolagsledning identifierar, förstår och agerar på omvärlds- förändringar med rätt insatser och i tid är kritiskt för ett bolags långsiktiga överlevnad.
  • Att navigera in i framtiden omfattar inte bara inkrementella förändringar och förbättringar i vardagens befintliga verksamhet, utan kan också kräva radikala transformationer med akut krishantering.
  • En kris kan som i Kodaks fall leda till konkurs, men rätt använt upp- enbarligen också till en framgångsrik transformation beroende på hur bolagets ledning väljer att agera på omvärldens förändringar.

Om Kodak:

  • Långvarig framgång kan förblinda och vara ett stort hinder för
    förändring.
  • Att alltför starkt identifiera bolaget med sin historia, en speci- fik position, ett specifikt varumärke, en specifik produkt eller teknisk lösning kan hindra en långsiktigt sund utveckling av verksamheten.
  • Att till varje pris skydda sin kärnverksamhet är sällan rätt fram- gångsstrategi.

Om Fujifilm:

  • En situation som kräver en akut transformation för att säker-
    ställa bolagets överlevnad kan behöva behandlas med hjälp av principer för krishantering för snabba insatser och resultat snarare än med hjälp av traditionell förändringsledning.
  • En strategiskt väldiversifierad portfölj verkar kunna ge bättre riskspridning än alltför stor fokus på ett enda område.
  • En snabb kostnadsreduktion inom den krisande enheten skapar resurser för att satsa på utveckling av nya möjligheter på nya områden.
  • En strukturerad kartläggning av möjligheter i relation till tekniska förmågor och marknader är en god grund för ett gediget transformationsarbete, med fokus på innovation och förnyelse.
  • Att utgå från sina kärnkompetenser i scanningen av nya möjligheter verkar vara ett jämförelsevis snabbt sätt att identifiera nya möjligheter.

Med detta avslutar vi genomlysningen av Kodak och Fujifilm med ett passande ordspråk:

”The secret of change is to focus all of your energy, not on fighting the old, but on building the new.” (Dan Millman)

Ovanstående text är ett utdrag ur min bok Navigera in i framtiden (2018), som finns tillgänglig i onlinebokhandel, såsom Adlibris och Bokus. Den finns även som e-bok som du kan ladda ner direkt.

Du kan också anmäla dig här till den korta, kostnadsfria kursen (1,5 h) med samma namn >>>>>>

Publicerat av

Elisabet Lagerstedt

Elisabet Lagerstedt is the founder and CEO of Inquentia, and as Executive Consultant fully focused on helping her clients surf the waves of accelerating change and navigate into the future through innovation, growth, and renewal. Always from a market and customer perspective, and together with the client team. She is also an author, blogger, and speaker within the areas of business strategy, trends, future, innovation, and change.