VD Tidningen: Navigera in i framtiden

Artikel skriven av Lars Westerlund i VD Tidningen nr 2, 2018. 

Navigera in i framtiden”Alla företag brottas med frågan hur de ska navigera rätt på vägen in i framtiden. Strategi-, innovations- och förändringskonsulten Elisabet Lagerstedt presenterar i en kommande bok bland annat hur fem företag i Sverige och Danmark, som tillsammans existerat i 500 år, gjort för att förnya sig i takt med att omgivningen förändrats.

Elisabet Lagerstedt kommer i slutet av mars ut med boken ”Navigera in i framtiden” som tar upp ledarskap och verksamhetsutveckling i en tid av accelererande förändring och snabb förnyelse.

– Stora, mogna och tidigare framgångsrika företag verkar inte sällan stå handfallna inför de omfattande förändringsutmaningarna och flera har drabbats av samma öde som Kodak och Nokia. Samtidigt sprudlar det av entreprenörskap och spännande initiativ i start up världen, där megatrender som digitalisering, hållbarhet, urbanisering och en åldrande befolkning fortsätter skapa en strid ström av nya möjligheter, säger Elisabet Lagerstedt.

Under sina 25 år i näringslivet, varav 15 år i ledningsgrupper, har hon alltför ofta upplevt hur fokus på kortsiktiga mål och åtgärder gått ut över verksamheters långsiktighet, liksom hur det man fokuserar på här och nu i verksamheten rimmar illa med de långsiktiga målen. – Att som dagens styrelser, företagsledningar och chefer bara lägga en bråkdel av sin tid på framtidsfrågor är därför ett ganska dåligt recept på långsiktig framgång. Omvärlden riskerar nämligen snabbt att köra förbi och göra verksamheten irrelevant.

Istället handlar god företagsamhet enligt henne framöver om att optimera och löpande förnya den befintliga verksamheten – parallellt med att utforska och bygga framtiden baserat på omvärldens utveckling, trender, hot och möjligheter – utifrån-och-in. – Och att löpande anpassa verksamheten efter den inriktning man väljer – i det sammanhang man befinner sig i och med den framtid man strävar efter. Det är knappast en banbrytande insikt. Ändå är det alltför få som lever i enlighet med den.

En annan reflektion som hon gjort genom åren är att en alltför stor koncentration på optimering av processer och rutiner verkar leda till att chefer och medarbetare blir allt mer tankebefriade genom hela organisationen. – Processer och rutiner är förvisso en viktig nyckel till att bli effektivare här och nu, men riskerar också leda till att cementera oss i nutiden. En nutid som med en omvärld i accelererade förändring snabbt blir till dåtid.

Elisabet Lagerstedt konstaterar att medelåldern på dagens svenska företag är relativt kort. – I Sverige ligger enligt Bolagsverket genomsnittsåldern på ett företag idag någonstans mellan 10 och 25 år, berättar hon.

Fyra av de fem företag som hon specialstuderat har klarat sig igenom ett antal förändringsfaser och hittills överlevt betydligt längre än genomsnittet.

En fullständig transformation

Ett av de företag som hon studerat är danska DONG Energy, vars historia kan spåras tillbaka till 1857. Dong Energy, som numera heter Örsted, är idag ett ledande internationellt bolag inom havsbaserad vindkraft. Med en omsättning på cirka 60 miljarder danska kronor gjorde DONG 2016 en av de högst värderade europeiska börsintroduktionerna någonsin.

DONG tog tidigt hållbarhet på fullt allvar – och har framgångsrikt lyckats vända det ökande klimathotet till sin fördel. – Här talar vi om en fullständig transformation av bolaget från fossil energiproduktion till ”grön” energiproduktion baserad på förnybara resurser. En fantastisk resa som är värd att uppmärksammas.

Allt började 2008 då en ny framtid med fokus på förnybar energi stakades ut av den dåvarande företagsledningen med koncernchefen Anders Elderup i spetsen. – De stod inför valet att fortsätta på den inslagna vägen genom att bygga ett stort kolkraftverk i Tyskland eller att satsa på att bli unika inom branschen genom ökad fokus på havsbaserad vindkraft. Vid den tidpunkten kom bara 15 procent av bolagets elproduktion från förnybara källor och de var i övrigt helt beroende av fossila bränslen. Man valde att testa sig fram och upptäckte relativt snabbt att det fungerade.

Det var ändå ett mycket modigt beslut som slog helt rätt ut – långt innan de flesta av deras europeiska konkurrenter ens hade vågat tänka tanken, berättar Elisabet Lagerstedt. Hon konstaterar att succén för DONG bland annat berodde på att de tidigare än konkurrenterna såg möjligheterna i en megatrend och proaktivt surfade på vågen vilket skapade unika förutsättningar för strategisk positionering. – Dessutom hade de en ledare med en kraftfull vision och en tydlig strategi.

Har bidragit till uppbyggnaden av det digitala samhället

Ett annat företag som Elisabet Lagerstedt tittat närmare på är Telia Company, med en historia från 1853, som gått från ett kritiserat statligt verk på en monopolmarknad, till en marknads- och kundorienterad aktör inom telekomlösningar på en konkurrensutsatt marknad.

Televerket bolagiserades 1993, blev Telia AB och har sedan dess gått igenom stora förändringar. Från ett misslyckat försök till sammanslagning med det gamla norska monopolföretaget Telenor, till noteringen på Stockholmsbörsen år 2000, till sammanslagningen med Sonera för att 2016 bli Telia Company. – Allt detta parallellt med en välbehövlig marknadsorientering och förnyelse av den tidigare så trögrörliga institutionen.

Bolaget har mellan 1992 och 2016 hunnit byta koncernchef hela åtta gånger. – Därmed har Telia troligtvis sett ambitioner på en strategisk förflyttning i något olika riktning ungefär vart tredje år i samband med varje vd-byte.

Bolaget har nu en omsättning på cirka 80 miljarder kronor och cirka 21 000 anställda i ett flertal länder. Omsättningen har ökat rejält sedan bolagiseringen, medan antalet anställda har mer än halverats, vilket medverkat till ökad lönsamhet.

Elisabet Lagerstedt konstaterar samtidigt att Telia lyckats hantera övergången till det digitala samhället på ett riktigt bra sätt jämfört många andra bolag. – Jag vågar till och med påstå att de varit med och byggt upp det digitala samhället i några av de mest digitalt avancerade länderna i världen. Telia Company har exempelvis lyfts fram som bäst på digitalisering i Sverige av konsultbolaget BearingPoint, som studerat hur långt Sveriges 80 största bolag har kommit på sin digitala resa (se https://www.bearingpoint.com/en-se/about-us/news-and-media/press-releases/de-aer-baest-på-digitalisering-i-sverige-1/).

Hon menar att Telia Companys förändringsarbete mer kan liknas vid en lång och aldrig slutande förändringsresa än en snabb, omfattande transformation. – Förändring har varit ständigt pågående och närvarande under många år och är fortsatt ett ”work in progress”.

Hon har också i Telias svenska verksamhet sett hur en passionerade och kommunikativa ledare med mycket glöd och en tydlig ambition plus ett starkt kundfokus kunnat skapa både riktning och kraft i förändringsarbetet. – Accelererad förändring har bland annat kunnat skapats genom kompetensväxling, upprättandet av en innovationshub samt genom samarbete med olika typer av strategiska partner och investeringar i unga tillväxtbolag.

Elisabet Lagerstedt betonar också att det uppenbarligen är lätt att trampa snett i jakten efter nya affärsmöjligheter. – Bolagets misslyckade affärer i Eurasien är tydliga exempel på situationer då vare sig moralkompass eller CSR fungerat som det borde, säger hon.

Insikt om konsumenternas behov

Electrolux, som grundades 1919, är sedan decennier ett av Sveriges absolut största företag.  Idag har bolaget 56 000 anställda och en omsättning på 121 miljarder kronor. Därtill säljs koncernens produkter på mer än 150 marknader. Grunden i Electrolux har alltid varit deras hushållsmaskiner.

Elisabet Lagerstedt menar att Electrolux i praktiken har genomgått två stora transformationer genom åren. – Den första omfattade en omställning från att vara ett nationellt bolag till ett globalt bolag. Den andra från att vara ett teknikorienterat, traditionellt industriföretag med ett inifrån-och-ut perspektiv, till att bli ett konsumentvaruföretag med verkligt fokus på konsumenter och konsumentbehov, utifrån-och-in.

Djupa insikter om konsumenternas behov utgör enligt henne numera grunden för all innovation i koncernen. – Och det har uppenbarligen gett en fin utdelning. Bolaget har bara de senaste fem åren fått närmare fyrtio prestigefulla utmärkelser för sin innovativa och användarvänliga design.

Hon ser en viktig framgångsfaktor för Electrolux i att de genom åren kunnat identifiera och surfa på relevanta megatrender – allt från elektrifieringen av hushållen under första hälften av 1900-talet, till den ökade medelklassen, globaliseringen, urbaniseringen och inriktningen på hållbarhet som nu pågår. – I företaget har man en ständigt pågående optimering, effektivisering och renodling av befintlig verksamhet som pågått parallellt med utforskande av nya affärsmöjligheter.

Förutom dessa företag berättar Elisabet Lagerstedt i boken bland annat också om Thule Group, ett ledande internationellt bolag inom Outdoor-sports med olika typer av lösningar för att underlätta packning på bilen. – Efter en faktisk konkurs 2008 valde man att ompositionera bolaget och satsade på kärnverksamheten. Nu omsätter de 5,8 miljarder kronor, avslutar Elisabet Lagerstedt. Ibland krävs det med andra ord en rejäl kris för att en stor förändring ska komma till stånd.

 

Elisabet Lagerstedts 12 gyllene principer för att navigera in i framtiden

  1. Säkerställ er relevans

  2. Var proaktiva – läs omvärlden och reagera i tid

  3. Surfa på relevanta trender

  4. Skapa ett autentiskt högre syfte och stödjande värderingar

  5. Skapa och tydliggör en tydlig ambition och riktning

  6. Disrupta er verksamhet innan någon annan gör det

  7. Arbeta med öppen och kundnära innovation

  8. Optimera det gamla, utforska det nya parallellt

  9. Skapa ett välfungerande, flexibelt och dynamiskt system

  10. Hitta balansen mellan flexibilitet och kontroll

  11. Bygg en lärande kultur – fortsätt att förnya er

  12. Inse att det börjar med dig

 

– Att som dagens styrelser, företagsledningar och chefer bara lägga en bråkdel av sin tid på framtidsfrågor är ett ganska dåligt recept på långsiktig framgång, säger Elisabet Lagerstedt.”

Artikeln är skriven av Lars Westerlund i VD Tidningen nr 2, 2018.

 

IMG_1535

IMG_1536

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Publicerat av

Elisabet Lagerstedt

Elisabet Lagerstedt is the founder and CEO of Inquentia, and as Executive Consultant fully focused on helping her clients surf the waves of accelerating change and navigate into the future through innovation, growth, and renewal. Always from a market and customer perspective, and together with the client team. She is also an author, blogger, and speaker within the areas of business strategy, trends, future, innovation, and change.