Vad är strategi?

Koncernstrategi, affärsstrategi, marknadsstrategi, varumärkesstrategi, innovationsstrategi, digital strategi, content strategy, operational strategy, HR-strategi, försäljningsstrategi, kommunikationsstrategi. Listan kan göras lång. Idag har allt och alla en strategi… och utan strategi är det som högre chef näst intill svårt att vara trovärdig.

Idag används strategibegreppet vitt och brett inom affärsvärlden, oftast för att beteckna någon form av långsiktig plan eller planeringsaktivitet som leder till någon sorts långsiktigt mål och ofta inbegriper någon sorts förändring.

Samtidigt har strategibegreppet blivit luddigare än någonsin och myllrar av ”buzz words”. Därtill finns det mängder av PowerPoint-mallar att köpa eller ladda ner från internet, som ska hjälpa användaren att fylla i ord och siffror på ”rätt sätt” – från vision, till mission, values till strategi och handlingsplan.

Men, vad är ”rätt sätt”? Och vad är strategi egentligen?

Ordet strategi kommer från grekiskans strategi’a och betecknar ursprungligen ledning av krig. Under 1900-talets andra hälft kom begreppet att bli välanvänt i affärskretsar, initialt för att beteckna en företagsövergripande plan – eller konkurrensstrategi – med syfte att nå ett eller flera övergripande och långsiktiga mål.

Strategi kan idag i affärssammanhang sägas innebära att man positionerar sitt företag rätt inför framtiden – i förhållande till omvärld, kunder och konkurrenter. Strategisk planering är arbetet som görs för att utveckla strategin och kan sägas behandla tre frågor:

• Var är vi idag? (position och nuläge)
• Var vill vi vara (önskad position och framtid)?
• Hur tar vi oss dit?

Det innebär med andra ord att göra rätt diagnos av nuläget, att upprätta en tydlig målbild och att skapa en vettig plan för hur man vill nå målet – liksom att få med sig resten av organisationen på den inslagna vägen. Det börjar oftast på koncernnivå och varje del av organisationen förväntas därefter oftast lägga sin egen strategi inom ramarna för denna – per affärsområde och funktion (”strategy cascade”).

Men, är det att göra saken för enkel?

Källan till all modern kunskap (…Google…) erbjuder på 0,7 sekunder hela 881 miljoner möjliga källor till det engelska ordet ”strategy”. En sökning på det svenska ordet ”strategi” ger på 0,25 korta sekunder ytterligare 63 miljoner källor. ”Strategic Management” ger ytterligare 18 miljoner källor. Därtill tillkommer 103 miljoner källor för ”strategic planning”. Totalt erbjuds vi alltså efter knappt en minuts sökning ca 1 miljard (!) olika källor inom området. Ett resultat som omfattar mer än någon ambitiös person under sin livstid någonsin hinner gå igenom.

Vad säger managementforskningen om strategi?

Strategi är inom modern managementforskning ett viktigt begrepp. Däremot finns ingen gemensam definition av begreppet,  samsyn på vad strategi egentligen är, eller hur en strategisk plan ska upprättas och genomföras på bästa möjliga sätt och för bästa möjliga resultat.

Forskarna verkar emellertid ha enats hyfsat om att mellan 70-90 procent av alla strategiska initiativ faktiskt misslyckas (se t ex Kaplan & Norton, 2004), men skiljer på bakomliggande orsaker. Några hävdar att dåligt ledarskap är huvudorsaken. Andra att kommunikationen brister. Vissa menar att det beror på att det uppstår motstånd i organisationer mot alla typer av förändringar och att organisationer som sådana är oerhört svåra att förändra oavsett vad det gäller. Ytterligare andra hävdar i sin tur att det beror på att strategin var dålig från början, att analysen var bristfällig eller att handlingsplan saknats. Listan kan göras lång.

Men, om nu majoriteten av alla strategiska initiativ misslyckas – och inte ens forskarna inte kan enas om strategi faktiskt är eller varför de misslyckas – är det då verkligen lönt att lägga så mycket tid på att skapa och genomföra dem? Är det inte bättre att bara flyta med och ”go with the flow” och göra det bästa av den situation som uppstår, där och då? Särskilt med tanke på den ökade komplexiteten och allt snabbare förändring i vår omvärld.

Just frågor som dessa har strategiforskningen faktiskt brottats med i många år. Olika ”skolor” förklarar emellertid situation såväl som lämplig lösning på olika sätt. Lite beroende på vem man konsulterar beskrivs skolorna också på lite olika sätt. Ett sätt att beskriva dem är ”den klassiska skolan”, ”den evolutionistiska skolan”, ”den processuella skolan” och den ”strukturella skolan” (Wittington, 2002).

Den ”klassiska skolan”, som verkar dominera läroböckerna inom området, förordar att strategins mål är vinstmaximering ur ett rationellt perspektiv med analys, positionering, planering och målsättning av högsta ledningen och en efterföljande implementering i och av organisationen. Viktiga profiler som förknippas med det klassiska perspektivet är exempelvis Igor Ansoff, Michael Porter, Henry Mintzberg, Gary Hamel, C.K. Prahalad och Sumantra Ghoshal. I videon nedan förklarar exempelvis Michael Porter sin syn på strategi.

Den av Darwin inspirerade ”evolutionistiska skolan” tror inte att strategiarbete går att genomföra på ett rationellt och planerat sätt utan betonar istället det naturliga urvalets konkurrensmekanismer. De menar att det handlar om att differentiera sig eller att gå under.

Den ”processucella skolan” betonar istället att människan har rationella begränsningar, att vi inte kan ta till oss all relevant information och att vi tenderar acceptera den första tillfredsställande lösningen istället för att avvakta den absolut bästa lösningen.

Den ”systemteorietiska skolan” menar istället att strategi är helt beroende av den strukturella kontexten, dvs i vilket land, i vilken kultur, i vilket politiskt landskap, på vilken marknad och av vilka individer som strategin utformas. Det innebär att det inte finns något ”bästa sätt”. De menar också att strategi inte handlar om vinstmaximering, utan snarare om att hitta en fungerande politisk lösning i det system som företaget befinner sig i.

I våra ögon har de ovan nämnda managementskolorna var och en sina poänger. Frågan är förstås om diskussionen hittills har hjälpt dig och ditt bolag att skapa bättre strategier? Kanske kan det hjälpa med en insikt i vad som kan anses vara bra respektive dålig strategi?

Bra och dålig strategi

En jämförelsevis pragmatisk forskare, professor och konsult som ägnat en del tid på att förstå vad som är bra respektive dåliga strategier är Richard P. Rumelt, som kallats ”A giant in the field of strategy” av McKinsey Quarterly. Han menar att strategiområdet utarmats och att allt färre idag faktiskt har insikt i vad en god strategi omfattar. Han menar samtidigt att  strategiutveckling är den viktigaste uppgift en företagsledare har, men att alltför många verksamheter idag har dåliga strategier, som han kännetecknar med följande:

• ”Fluff”, dvs en strategi fylld med tjusiga ord som egentligen inte betyder något, men som verkar viktiga och riktiga för den som inte är insatt.
• Att man i strategiarbetet inte identifierat den verkliga utmaningen. Om man inte identifierar den verkliga utmaningen kommer man inte heller att hitta rätt lösningar.
• En förväxling mellan formulering av övergripande mål (goals) och strategi. Många dåliga strategier innehåller enligt Rumelt övergripande mål, men saknar en plan för hur de ska nås.
• Dåligt formulerade specifika mål (objectives) som inte löser den utmaning eller det problem som verkligen behöver lösas.

För Rumelt handlar strategi i sin enkelhet om att förstå vad det är som pågår och att verkligen förstå vilken utmaningen är. För honom innehåller bra strategi i sin korthet tre element:

1) Utveckling av insikt och diagnos, som definierar den aktuella utmaningen, samtidigt som det bidrar till att förenkla den extrema komplexitet som vi normalt befinner oss i. Viktigt är förståelsen för att det faktiskt kan finnas flera diagnoser, men att det gäller att tydligt välja tolkning och väg. En bra diagnos öppnar också upp för identifiering av möjliga lösningar och handlingsalternativ.

2) Utveckling av en ”guiding policy” som ska vägleda ledningsgrupp och organisation genom den aktuella utmaningen. Det handlar om att skapa ett övergripande tillvägagångssätt för hur de hinder och utmaningar som identifierats i diagnosen ska lösas. En riktigt bra ”guiding policy” identifierar en unik strategisk fördel som gör att verksamhetens resurser används på bästa sätt.

3) Utveckling av en uppsättning sammanhängande och samordnade aktiviteter som bygger på varandra och som upprättats för att åstadkomma det som behöver göras mot bakgrund av den diagnos och ”guiding policy” som upprättats. Strategi handlar alltså inte bara om att tänka, utan om faktiskt rörelse och aktivitet, dvs om att aktivt göra något. Allt inom ramarna för utvalda fokusområden.

Om du vill se och höra en självsäker Rumelt i action återfinns han här på YouTube i ett föredrag för London School of Economics and Political Science från 2011:

Kundperspektivet

Det är inte ofta man ser kunden i centrum för strategilitteraturen. Oftare handlar det istället om att skapa konkurrentfördelar (competitive advantage) och hitta rätt positionering i förhållande till konkurrenterna eller om utmaningar i organisation, ledarskap och förändring. Kanske för att många stora, mogna företag har så stora utmaningar internt. Och kanske för att strategidiskursen härstammar från krigskonsten, som just handlade om att besegra en tydlig fiende (här konkurrenten) snarare än om att vårda en kund.

För bara tio år sedan var det ju också betydligt enklare att identifiera sina viktigaste konkurrenter än det är i dagens globala och konkurrensintensiva värld. De viktigaste konkurrenterna är nämligen ofta olika på olika geografiska marknader, vilket komplicerar en global analys och positionering. Därtill kan relevanta kundproblem, kundbeteenden och möjligheter på olika marknader skilja sig åt markant.

Några viktiga böcker som lyfter fram kundperspektivet på ett föredömligt sätt är emellertid ”Blue Ocean Strategy” (BOS) och ”Tilt. Shifting your strategy from products to customers”.

BOS handlar i praktiken om att identifiera möjligheter baserat på kundernas preferenser som gör att konkurrenter blir irrelevanta, sk ”blue oceans”. Att jämföra med ”red oceans”, där blodet flyter i kriget om marknadsandelarna.

”Tilt” fokuserar snarare på värdekedjan och menar att verkliga och bestående differentieringsfördelar idag bäst skapas på den kundnära sidan snarare än i bakomliggande funktioner.

En kort introduktion ges i filmerna nedan.

https://www.youtube.com/watch?v=HJH0g-EPGDs

En än mer pragmatisk syn på verkligheten – Where to play/How to win

A.G. Lafley, som är P&G CEO, har mångårig praktiskt erfarenhet av strategiarbete på hög nivå och är numera också författare. Han menar att strategiarbete ofta stannar vid högtflygande drömmar och ambitioner och aldrig kommer till handling. Han menar också att strategi i sin essens handlar om att klargöra inom vilket område man ska spela (”Where to Play”) och hur man avser vinna (”How to Win”). Tillsammans med Roger L. Martin lyckas han också på ett enkelt sätt påvisa hur koncernstrategin bör speglas i affärsstrategier såväl som i funktionella strategier på olika nivåer i boken Playing to Win. De har idag också vidareutvecklat sitt koncept till ett ”strategy toolkit”, som kan köpas via Harvard Business Review. Titta och lyssna själv på en kort intervju med A.G. Lafley via Harvard Business Reivew på YouTube:

https://www.youtube.com/watch?v=7f_YaF5MW2g

Några slutsatser och reflektioner

Vilka slutsatser går då att dra om vad strategi faktiskt är?

Vi kan börja med vad strategi inte är. Strategi är inte bara att identifiera, bygga och försvara en viss position i kriget med konkurrenterna. Strategi är inte heller en osammanhängande långsiktig planeringsprocess med budget och actionlistor från löst sammansatta områden för att lösa olika mer eller mindre långsiktiga problem inom olika funktionella områden. Det är inte heller samma sak som enbart finansiella mål eller en förlängd budget över tre år. Det handlar heller inte om att bara upprätta en häftig vision och tro att vilja och motivation ska lösa resten.

I mina ögon handlar strategi om att skapa, äga, utveckla och vårda en medveten position, som är attraktiv och relevant för målgruppen, och som särskiljer verksamheten från dess konkurrenter på ett sätt som skapar värde för kunder såväl som verksamhetens aktieägare – idag och inom en rimlig framtid. Strategi som position handlar om att våga fokusera sina mål och resurser och om att tillföra värde till kunder såväl som aktieägare genom att just hitta och exploatera denna ”sweet spot”.

Strategi handlar samtidigt om riktning – dvs om resan från nuläget till det önskade läget i framtiden (till den önskade positionen, understödd av en attraktiv vision) – och om hur vi kommer dit. Det är en ständigt pågående resa.

Strategi handlar också om kommunikation och engagemang. Om ingen i organisationen – förutom ledningsgruppen – känner till strategin är det nämligen svårt att faktiskt nå dit ledningsgruppen vill. Strategin måste därför brytas ner i tydliga initiativ, delmål och handlingsplaner för att fokusera resurserna genom hela organisationen. En strategi som inte lever utanför ledningsgruppen känns därför som bortkastad tid.

Slutligen handlar det om att mäta var man är på väg, så att man löpande vet var man befinner sig och har möjlighet att korrigera aktiviteterna på vägen.

Såväl position som riktning och aktiviteter måste därtill utvecklas och anpassas över tid, eftersom omvärlden ständigt förändras. Ett bolags strategi kan alltså inte vara statisk.

Strategiarbete är i praktiken en analytisk såväl som kreativ process, som ofta bedrivs i projektform. I praktiken handlar det också om att lyssna in och skapa en egen och gemensam insikt i vad som pågår – utanför och inom organisationen – och om att koordinera tanke och handling. Inte bara för sig själv och sin ledningsgrupp, men för den organisation som ska genomföra strategin i verkligheten. Och det finns oftast inte bara en lösning. Svårigheten i praktiken är därför oftast att skapa insikten i vilken den verkliga utmaningen är, och att våga välja väg. Därmed gäller det också – obehagligt nog – att utesluta många andra möjligheter, för att på ett koordinerat sätt kunna fokusera alla insatser och resurser på den inslagna vägen.

En reflektion är att insikt i nuläget är fullständigt kritiskt för att kunna ta rätt beslut, men att det samtidigt är omöjligt att skapa perfekt information om nuläget att basera dessa oerhört viktiga beslut på – vilket alltid innebär risk. Den subjektiva upplevelsen av nuläget, det politiska spelet och de subjektiva prioriteringarna inom organisationen spelar därför en stor roll för vilken väg som slutligen väljs.

En sista reflektion är att en väl genomförd strategiprocess skapar tid och utrymme för dialog, reflektion, insikt, analys och kreativ problemlösning. Utan just reflektion och analys är det nämligen lätt att som ledningsgrupp och företag fastna i en ”action-spiral”, där vi springer och springer utan tydlig riktning och fokus. Reflektion och analys skapar just tillfälle att stanna upp, fundera över vart man är på väg – och om det man gör skapar mesta möjliga värde för kunder och aktieägare, inte bara idag, men också på lång sikt. Det ger också möjlighet att involvera organisationen i arbetet och säkerställa att övergripande mål sipprar ner i varje funktionellt område på ett välorganiserat sätt, så att alla jobbar i samma riktning och faktiskt vet hur de själva bäst kan bidra till att nå företagets övergripande mål och dra sitt stå till stacken.

Om jag tror att det går att klara sig utan strategi? Enklaste svaret ligger kanske i talesättet ”Det man inte har i huvudet får man ha i benen”. Men, det räcker inte att springa fort om man springer i fel riktning…

Några lästips på vägen:

Lars Bengtsson & Thomas Kalling, ”Strategi”, 2012

W. Chan Kim and Renee Mauborgne, ”Blue Ocean Strategy”, 2005

Niraj Dawar, ”Tilt. Shifting your strategy from products to customers”, 2013

Lawrence Freedman, ”Strategy”, 2014

Harvard Business Review, ”HBR’s 10 Must Reads on Strategy”, 2011

Robert S. Kaplan and David P. Norton, ”Strategy Maps”, 2004

Michael Porter, ”Competitive Strategy”, 2004

Richard P. Rumelt, ”Good Strategy. Bad Strategy”, 2011

Niels J. Skarup, ”Strategiprocessen”, 2010

Jo Whitehead, ”What you need to know about strategy”, 2011

Richard Wittington, ”Vad är strategi – och spelar den någon roll?”, 2002

Elisabet Lagerstedt

Elisabet Lagerstedt is the founder and director of Future Navigators. As a trusted advisor, consultant, and Executive Coach, she helps business leaders navigate beyond business as usual to build Better Business and co-create a better future - through insight, strategy, innovation, and transformation. Elisabet is also the author of Better Business, Better Future (2022) and Navigera in i Framtiden (2018).