Vad är strategi?

Denna artikeln innehåller all fakta du behöver om vad strategi är tillsammans med stödjande länkar och tips som kan behövas för att bygga er egen strategi.

Denna artikeln skrevs ursprungligen 2014, men uppdateras löpande (senast 5 juli, 2024).
Andra relevanta artiklar om strategi:
Vad är skillnaden mellan strategi och taktik?
Er strategi behöver en strategi
Bygg en strategi i tre steg
Checklista inför strategipresentationen för styrelsen

Idag används strategibegreppet vitt och brett inom affärsvärlden. Oftast för att beteckna någon form av långsiktig plan eller planeringsaktivitet som leder till någon sorts långsiktigt mål och ofta inbegriper någon sorts förändring.

Samtidigt myllrar området av ”buzz words”. Därtill finns det mängder av PowerPoint mallar att köpa eller ladda ner från internet, som ska hjälpa användaren att fylla i ord och siffror på ”rätt sätt”. Från vision, mission och värderingar till strategi och handlingsplan.

Därtill görs strategiska planer på flera olika nivåer i ett bolag och för olika funktioner. Från övergripande bolagsstrategi, till marknadsstrategi, varumärkesstrategi, innovationsstrategi, digital strategi, HR-strategi, försäljningsstrategi, kommunikationsstrategi.

I bästa fall hänger de olika strategierna ihop och är tydligt länkade till bolagets syfte, ägardirektiv, styrelsens riktlinjer och den övergripande bolagsstrategin. Alltför ofta är de i otakt och levererar inte på en gemensam målbild.

Strategi handlar om att göra medvetna vägval

Vad är strategi egentligen?

Centralt i strategibegreppet ligger traditionellt att identifiera och förstå sin spelplan och definiera vad man bör göra för att vinna (”Where to Play – How to Win”). Fritt tolkat kan affärsstrategisk planering sägas handla om att besvara tre frågor:

• Var är vi idag?
• Vart vill vi vara?
• Hur tar vi oss dit?

Det skulle också kunna summeras med en enda mening – att våga göra medvetna vägval.

Det innebär att göra rätt diagnos av nuläget, att upprätta en tydlig målbild och att skapa en vettig plan för hur man vill nå målet – liksom att få med sig resten av organisationen på den inslagna vägen.

Men, är det att göra saken för enkel?

Strategins ursprung

Strategi är ett begrepp med djupa rötter i mänsklighetens historia, och dess ursprung kan spåras tillbaka till antika civilisationer där militär ledning och planering var av avgörande betydelse.

Ordet ”strategi” härstammar från det grekiska ordet ”strategos”, vilket betyder general eller militär befälhavare.

Men strategins historia sträcker sig längre tillbaka än så. I Kina skrevs den klassiska texten ”Krigskonsten” av Sun Zi (Sun Tzu) cirka 500 f.Kr. Denna text sammanfattade grundläggande principer för krigföring och är än idag en av de mest inflytelserika verken om strategi. Sun Zis insikter betonar vikten av att känna både sig själv och sin fiende, att utnyttja terrängen och att vara flexibel och anpassningsbar.

Romarriket bidrog också betydligt till utvecklingen av strategiskt tänkande, där kejsare och generaler använde sofistikerade strategier för att expandera och befästa sina imperium. Deras förmåga att koordinera stora arméer och komplexa logistiknätverk lade grunden för modern strategisk planering.

Under medeltiden och renässansen vidareutvecklades dessa koncept av militärteoretiker som Niccolò Machiavelli, vars verk ”Fursten” erbjuder insikter i maktspel och politisk strategi. Vid denna tid började även ekonomiska och diplomatiska överväganden spela en större roll i strategiskt tänkande.

Med den industriella revolutionen och framväxten av nationalstater under 1800-talet blev strategisk planering ännu mer komplex. Carl von Clausewitz, en preussisk general och militärteoretiker, bidrog med verket ”Om kriget”, där han utforskar krigets natur och strategins roll i att uppnå politiska mål.

I modern tid har strategins tillämpningsområde breddats långt utanför militär sfär till affärsvärlden, politik, sport och andra områden. Företagsledare och politiker använder idag strategiska verktyg och modeller för att fatta välgrundade beslut och uppnå långsiktiga mål.

Strategins ursprung visar alltså en resa från forntida slagfält till dagens styrelserum, där dess principer fortsätter att vara centrala för framgång och överlevnad.

Strategi enligt managementforskningen

Strategi är inom modern managementforskning ett viktigt begrepp. Däremot finns ingen gemensam definition av begreppet, samsyn på vad strategi egentligen är, eller hur en strategisk plan ska upprättas och genomföras på bästa möjliga sätt och för bästa möjliga resultat.

Forskarna verkar emellertid ha enats hyfsat om att mellan 70-90 procent av alla strategiska initiativ faktiskt misslyckas (se t ex Kaplan & Norton, 2004), men skiljer på bakomliggande orsaker. Några hävdar att dåligt ledarskap är huvudorsaken. Andra att kommunikationen brister. Vissa menar att det beror på att det uppstår motstånd i organisationer mot alla typer av förändringar och att organisationer som sådana är oerhört svåra att förändra oavsett vad det gäller. Ytterligare andra hävdar i sin tur att det beror på att strategin var dålig från början eller att handlingsplan saknats. Listan kan göras lång.

Men, om nu majoriteten av alla strategiska initiativ misslyckas – och inte ens forskarna inte kan enas om strategi faktiskt är eller varför de misslyckas – är det då verkligen lönt att lägga så mycket tid på att skapa och genomföra dem?

Är det inte bättre att bara flyta med och ”go with the flow” och göra det bästa av den situation som uppstår, där och då? Särskilt med tanke på den ökade komplexiteten och allt snabbare förändring i vår omvärld.

Just frågor som dessa har strategiforskningen faktiskt brottats med i många år. Olika ”skolor” förklarar emellertid situation såväl som lämplig lösning på olika sätt. Lite beroende på vem man konsulterar beskrivs skolorna också på lite olika sätt. Ett sätt att beskriva dem är ”den klassiska skolan”, ”den evolutionistiska skolan”, ”den processuella skolan” och den ”strukturella skolan” (Whittington, 2002).

Den klassiska skolan

Den ”klassiska skolan”, som verkar dominera läroböckerna inom området, förordar att strategins mål är vinstmaximering ur ett rationellt perspektiv med analys, planering och målsättning av högsta ledningen och en efterföljande implementering i och av organisationen. Viktiga profiler som förknippas med det klassiska perspektivet är exempelvis Igor Ansoff, Michael Porter, Henry Mintzberg, Gary Hamel, C.K. Prahalad och Sumantra Ghoshal.

Den evolutionistiska skolan

Den av Darwin inspirerade ”evolutionistiska skolan” tror inte att strategiarbete går att genomföra på ett rationellt och planerat sätt utan betonar istället det naturliga urvalets konkurrensmekanismer. De menar att det handlar om att differentiera sig eller att gå under.

Den processuella skolan

Den ”processucella skolan” betonar istället att människan har rationella begränsningar, att vi inte kan ta till oss all relevant information och att vi tenderar acceptera den första tillfredsställande lösningen istället för att avvakta den absolut bästa lösningen.

Den systemteoretiska skolan

Den ”systemteorietiska skolan” menar istället att strategi är helt beroende av den strukturella kontexten, dvs i vilket land, i vilken kultur, i vilket politiskt landskap, på vilken marknad och av vilka individer som strategin utformas. Det innebär att det inte finns något ”bästa sätt”. De menar också att strategi inte handlar om vinstmaximering, utan snarare om att hitta en fungerande politisk lösning i det system som företaget befinner sig i.

I mina ögon har de ovan nämnda managementskolorna var och en sina poänger. Frågan är förstås om diskussionen hittills har hjälpt dig och ditt bolag att skapa bättre strategier? Troligtvis inte. Kanske kan det hjälpa med en insikt i vad som kan anses vara bra respektive dålig strategi?

Bra och dålig strategi

En jämförelsevis pragmatisk forskare, professor och konsult som ägnat en del tid på att förstå vad som är bra respektive dåliga strategier är Richard P. Rumelt, som kallats ”A giant in the field of strategy” av McKinsey Quarterly. Han menar att strategiområdet utarmats och att allt färre idag faktiskt har insikt i vad en god strategi omfattar. Han menar samtidigt att  strategiutveckling är den viktigaste uppgift en företagsledare har, men att alltför många verksamheter idag har dåliga strategier, som han kännetecknar med följande:

• ”Fluff”, dvs en strategi fylld med tjusiga ord som egentligen inte betyder något, men som verkar viktiga och riktiga för den som inte är insatt.
• Att man i strategiarbetet inte identifierat den verkliga utmaningen. Om man inte identifierar utmaningen kommer man inte heller att hitta rätt lösningar.
• En förväxling mellan formulering av övergripande mål (goals) och strategi. Många dåliga strategier innehåller enligt Rumelt övergripande mål, men saknar en plan för hur de ska nås.
• Dåligt formulerade specifika mål (objectives) som inte löser den utmaning eller det problem som verkligen behöver lösas.

För Rumelt handlar strategi i sin enkelhet om att förstå vad det är som pågår och att verkligen förstå vilken utmaningen är. För honom innehåller bra strategi i sin korthet tre element:

1) Utveckling av insikt och diagnos, som definierar den aktuella utmaningen, samtidigt som det bidrar till att förenkla den extrema komplexitet som vi normalt befinner oss i. Viktigt är förståelsen för att det faktiskt kan finnas flera diagnoser, men att det gäller att tydligt välja tolkning och väg. En bra diagnos öppnar också upp för identifiering av möjliga lösningar och handlingsalternativ.

2) Utveckling av en ”guiding policy” som ska vägleda ledningsgrupp och organisation genom den aktuella utmaningen. Det handlar om att skapa ett övergripande tillvägagångssätt för hur de hinder och utmaningar som identifierats i diagnosen ska lösas. En riktigt bra ”guiding policy” identifierar en unik strategisk fördel som gör att verksamhetens resurser används på bästa sätt.

3) Utveckling av en uppsättning sammanhängande och samordnade aktiviteter som bygger på varandra och som upprättats för att åstadkomma det som behöver göras mot bakgrund av den diagnos och ”guiding policy” som upprättats. Strategi handlar alltså inte bara om att tänka, utan om faktiskt rörelse och aktivitet, dvs om att aktivt göra något. Allt inom ramarna för utvalda fokusområden.

Om du vill se och höra en självsäker Rumelt i action återfinns han här på YouTube i ett föredrag för London School of Economics and Political Science från 2011:

Kundperspektivet

Det var tidigare inte ofta som kunden var i centrum i strategilitteraturen. Kanske för att många stora, mogna företag har så stora utmaningar internt. Och kanske för att strategidiskursen härstammar från krigskonsten, som just handlade om att besegra en tydlig fiende snarare än om att vårda och utveckla en kund eller ett kundsegment.

För bara tio år sedan var det ju betydligt enklare att identifiera sina viktigaste konkurrenter än det är i dagens globala och konkurrensintensiva värld. De viktigaste konkurrenterna är ju ofta olika på olika geografiska marknader, vilket komplicerar en global analys och positionering.

Därtill kan relevanta kundproblem och kundbeteenden på olika marknader skilja sig åt markant. Den där tydliga fienden, och den där tydligt utkristalliserade positionen som fungerar (på alla marknader), är kanske inte längre så enkel att skapa.

Några viktiga böcker som lyfter fram kundperspektivet på ett föredömligt sätt är emellertid ”Blue Ocean Strategy” och ”Tilt. Shifting your strategy from products to customers”.

Blue Ocean Strategy

Blue Ocean Strategy (se video nedan) handlar i praktiken om att identifiera möjligheter baserat på kundernas preferenser på ett sätt så att konkurrenter blir irrelevanta.

Tilt

Boken ”Tilt. Shifting your strategy from products to customers” (se video nedan) fokuserar snarare på värdekedjan och menar att verkliga och bestående differentieringsfördelar idag bäst skapas på den kundnära sidan snarare än i bakomliggande funktioner. En kort introduktion ges i filmerna nedan.

Playing to win

A.G. Lafley, som länge var P&G’s CEO, har mångårig praktiskt erfarenhet av strategiarbete på hög nivå och är numera också författare. Han menar att strategiarbete ofta stannar vid högtflygande drömmar och ambitioner och aldrig kommer till handling. Han menar också att strategi i sin essens handlar om att klargöra inom vilket område man ska spela (”Where to Play”) och hur man avser vinna (”How to Win”).

Tillsammans med Roger L. Martin har han på ett enkelt sätt påvisat hur en koncernstrategi bör återspeglas (eller kaskaderas) i affärsstrategier såväl som i funktionella strategier på olika nivåer (i boken Playing to Win). Roger L. Martin menar också att det är på detta sättet som man bäst får strategi och implementering att hänga ihop på ett tydligt sätt – genom hela organisationen.

De har idag också vidareutvecklat sitt koncept till ett riktigt vettigt ”strategy toolkit”, som kan köpas via Harvard Business Review. Därtill har Roger L. Martin skrivit ett antal artiklar på Medium gällande strategi som ”an integrated set of choice”, jämfört med strategisk planering. Den mest träffande och läsvärda hittar du här (Strategy vs Planning) >> 

Din strategi behöver en strategi

Som du ser finns det olika sätt att ta sig an utvecklingen av en strategi.

Kanske var det därför som Martin Reeves, Knut Haanaes och Janmejaya Sinha skrev boken ”Your Strategy Needs a Strategy” med tillhörande Harvard Busienss Review artikel.

Det är en bok som erbjuder en metod för att bestämma vilken typ av strategisk ansats som är bäst för ditt företag beroende på den affärsmiljö ni befinner er i. Boken betonar nämligen särskilt vikten av att matcha din strategi med hur förutsägbar (eller oförutsägbar) din omvärld är och hur mycket den kan påverkas.

För att göra detta på ett effektivt sätt bör den nuvarande affärsmiljön först bedömas. Därefter väljer man en strategisk stil som bäst passar rådande förhållanden.

Författarna identifierar fyra huvudsakliga strategiska stilar: klassisk, adaptiv, formande och visionär. Varje stil är anpassad till olika typer av marknadsscenarier baserat på faktorer som förutsägbarhet och påverkbarhet.

De Fyra Strategiska Stilarna

1. Klassisk (Classical):
   • Lämplig för stabila och förutsägbara miljöer där företagets påverkan är begränsad. Exempelvis oljebranschen, där långsiktig planering och skalfördelar är viktiga.
2. Adaptiv (Adaptive):
   • Passar oförutsägbara miljöer där företag har liten makt att förändra marknaden. Modeindustrin är ett bra exempel, där snabba förändringar och anpassning är avgörande.
3. Formande (Shaping):
   • Används när miljön är oförutsägbar men företaget har kraften att påverka den. Tekniksektorn, där innovationer kan omdefiniera marknaden, är ett exempel på detta.
4. Visionär (Visionary):
   • Lämplig för förutsägbara miljöer som kan påverkas av företaget. Detta gäller för industrier där långsiktig vision och transformation är möjliga.
5. Förnyelse (Renewal): 
   • Lämplig för företag som befinner sig i svåra och utmanande situationer. Denna typ av strategi är kritisk för företag i tuffa omständigheter och kräver en kombination av kostnadsminskningar, omstruktureringar, och innovationer för att överleva och återgå till tillväxt​.

Så… vad är strategi?

Vilka slutsatser går det då att dra om vad strategi faktiskt är?

Här samlar jag mina egna tankar efter många års arbete med strategi, innovation och transformation, som rådgivare, konsult och coach till ledningsgrupper i mellanstora och stora bolag.

Vad strategi inte är

Vi börjar med vad strategi inte är.

Strategi är inte en osammanhängande planeringsprocess med actionlistor från löst sammansatta områden.

Det är inte heller samma sak som en förlängd budget över tre år.

Det handlar heller inte om att bara upprätta en häftig vision och tro att fluffiga mål, vilja och motivation ska lösa resten.

Vad strategi är

Strategi handlar istället om att förstå sin omvärld och välja rätt strategisk ansats redan i strategituvecklingsfasen.

Strategi handlar om framtid och positionering – och om att våga göra tydliga och integrerade val. Om att gå i takt med omvärldens utveckling och förutsättningar, samt att skapa sig en tydlig och relevant position på marknaden i förhållande till konkurrenter och kunder.

Strategi handlar också om att tillföra värde genom att just identifiera och utveckla möjligheterna i denna ”sweet spot”. Detta är ett ”önskat läge” som idealiskt sett också tydligt differentierar dig från konkurrenterna och skapar relevanta värden för den utvalda målgruppen.

Strategisk planering handlar sedan om att med detta önskade läge i sikte (en tydlig målbild) planera för att gå från nuläge till det önskade läget.

Det behöver tydliggöras och brytas ner i tydliga initiativ och handlingsplaner, för att i sin tur optimera företagets val och resursanvändning – genom hela organisationen, hela vägen ut till de beslut vi tar i vardagen.

Här hänvisar jag gärna återigen till Roger L. Martin, skrivit ett antal artiklar på Medium gällande strategi som ”an integrated set of choice”, jämfört med strategisk planering. Den mest träffande hittar du här (Strategy vs Planning) >> 

Några reflektioner

För mig handlar strategi i grunden också om att lyssna in och skapa insikt i vad som pågår – både internt och externt – och om att koordinera tanke och handling. Inte bara för sig själv och sin ledningsgrupp, men för den organisation som ska genomföra strategin i verkligheten. Och det finns oftast inte bara en lösning.

Svårigheten i praktiken är därför oftast att skapa insikten i vad som egentligen pågår, dvs vilken den verkliga utmaningen är, och att våga välja väg.

Därmed gäller det också – obehagligt nog – att utesluta många andra möjligheter, för att på ett koordinerat sätt kunna fokusera alla insatser och resurser på den inslagna vägen.

En reflektion är också att insikt i nuläget är fullständigt kritiskt för att kunna ta rätt beslut, men att det samtidigt är omöjligt att skapa perfekt information om nuläget – för att inte prata om framtiden – att basera dessa oerhört viktiga beslut på. Något som alltid innebär risk.

Den subjektiva upplevelsen av nuläget, omvärldstrender och det politiska spelet inom organisationen spelar därför en stor roll för vilken väg som slutligen väljs.

En strategi kan inte vara skriven i sten

Det gäller att komma ihåg att en strategi aldrig kan vara skriven i sten.

När omvärlden förändras måste bolaget förändras i takt med den. Det gäller även bolagets strategi, som kan behöva löpande justeringar längst vägen i vår alltmer föränderliga värld.

Att välja att se sin strategi som en hypotes som behöver testas och förfinas på vägen är därför klokt.

Processen skapar tid och utrymme för reflektion

En sista reflektion är att en väl genomförd strategiprocess skapar tid och utrymme för dialog, reflektion, insikt, analys och kreativ problemlösning.

Utan just reflektion och analys är det nämligen lätt att som ledningsgrupp och företag fastna i en ”action-spiral”, där vi springer och springer utan tydlig riktning och fokus.

Reflektion och analys skapar just tillfälle att stanna upp, fundera över vart man är på väg – och om det man gör skapar mesta möjliga värde för kunder och aktieägare, inte bara idag, men också på lång sikt.

Det ger också möjlighet att involvera organisationen i arbetet och säkerställa att övergripande mål sipprar ner i varje funktionellt område på ett välorganiserat sätt. På så skapas förutsättningar för alla att jobba i samma riktning och att förstå hur de själva kan bidra till att nå företagets övergripande mål och dra sitt stå till stacken.

Kort summering

Så, till syvene och sist kommer jag ändå tillbaka till att jag föredrar enkelheten och elegansen i att besvara de tre inledande frågorna:

• Var är vi idag?
• Vart vill vi vara?
• Hur tar vi oss dit?

Om jag tror att det går att klara sig utan strategi? Enklaste svaret ligger kanske i talesättet ”Det man inte har i huvudet får man ha i benen”. Men, det räcker inte att springa fort om man springer i fel riktning…

Vikten av strategiskt tänkande

Att gå från strategi till verklighet är inte alltid lätt. Det är inte en rak linje från A till Ö, utan snarare ett äventyr med många oväntade utmaningar på vägen. Snarare än en ”grand plan” handlar strategi i vardagen om att navigera sig fram, en utmaning i taget, i riktningen mot sin destination.

Därför kan det som brukar kallas strategiskt tänkande hjälpa dig navigera in i framtiden. För vad hjälper en strategisk plan om det vi gör i vårt vardagliga arbete inte går i rätt riktning?

För mig innebär strategiskt tänkande i praktiken att det vi gör varje dag leder oss på vägen mot vår vision och våra mål. Vi använder helt enkelt verksamhetens långsiktiga mål som Polstjärnan och låter det vägleda oss i våra dagliga val och beslut.

Jag har genom åren sett många företag och företagsledningar kämpar med just detta i vardagen. Även i stora företag. Inte sällan för att verksamhetens kortsiktiga mål och aktiviteter som inte hänger ihop med bolagets långsiktiga mål och visioner. Eller kanske till och med på grund av bristfälligt artikulerade visioner och långsiktiga mål – som gör att det är oklart vart bolaget överhuvudtaget är på väg.

Varför är det då så himla svårt? Det är inte helt lätt att besvara. En del av svaret är att vi sedan många år lever i en kvartalsekonomi, där kortsiktiga resultat premieras framför långsiktighet. Och där kortsiktiga kickar ger energipåslag för den enskilde såväl som organisationen. Och där någonstans har det gått fel. Det är nämligen synnerligen svårt att bedriva en meningsfull och långsiktigt framgångsrik verksamhet med en kort tidshorisont, utan en tydlig vision för framtiden.

I boken Navigera in i framtiden (2018) skrev jag mer om det. I videon nedan (från 2018) delar jag också några tankar kring varför strategiskt tänkande är så viktigt.

Bygg en strategisk plan i tre steg

Hur upprättar man då en strategiskt plan? Ja, det finns mängder av modeller för strategisk planering. Dels för den övergripande arbetsprocessen, dels för de analyser som kan eller bör ingå i de olika stegen. I artikeln Bygg en strategisk plan i tre steg (från 2019) går jag igenom vilka frågor man bör ställa sig i varje fas.

Hållbarhetsperspektivet…

När denna artikeln ursprungligen skrevs (2014) var hållbarhetsfrågan fortfarande underordnad affärsstrategin. Idag har den kommit att allt mer integreras i själva affärsstrategin. Mer om det kan du läsa på andra delar av bloggen >>

Du hittar också mer om det i min nya bok, Better Business Better Future (2022). Utforska också gärna mitt nya ledarskapsprogram online, The Better Business Acceleration Program >>

Behöver ni hjälp och stöd på vägen?

Det är lätt att känna sig ute på djupt vatten när man jobbar med strategi. Det är ju så mycket som står på spel. Då kan det vara skönt att få stöd på vägen. Särskilt om större förändringar står för dörren.

Kontakta mig gärna om ni behöver hjälp och stöd för utveckling och facilitering av just er strategi. Jag nås enklast via e-mail på elisabet.lagerstedt@future-navigators.com.

Ett gott exempel på ett större strategiutvecklingsprojekt som jag faciliterat för en kund är Duni Group: Strategy 2030 – Our Decade Of Action. I denna processen arbetade vi exempelvis utifrån principerna bakom Fit for Purpose Modellen (jag lovar gå på djupet om denna framöver här på bloggen).

Processen beskrivs i videon nedan, i ett samtal med Marielle Noble, som då var medlem i ledningsgruppen och intern projektledare för stateginprojektet.

Som du ser i exemplet med Duni Group har hållbarhetsstrategin idag kommit att integreras i själva affärsstrategin. Mer om det kan du läsa på andra delar av bloggen. Du hittar också mer om det i min bok Better Business Better Future (2022).

Mer information om hur vi jobbar finns också på www.future-navigators.com

NB. Denna artikeln skrevs ursprungligen 2014, men uppdateras löpande (senast 5 juli, 2024).

Andra relevanta artiklar om strategi:
Vad är skillnaden mellan strategi och taktik?
Er strategi behöver en strategi
Bygg en strategi i tre steg
Checklista inför strategipresentationen för styrelsen

Några källor och lästips avseende strategiartikeln ovan:

Lars Bengtsson & Thomas Kalling, ”Strategi”, 2012

W. Chan Kim and Renee Mauborgne, ”Blue Ocean Strategy”, 2005

Niraj Dawar, ”Tilt. Shifting your strategy from products to customers”, 2013

Lawrence Freedman, ”Strategy”, 2014

Harvard Business Review, ”HBR’s 10 Must Reads on Strategy”, 2011

Robert S. Kaplan and David P. Norton, ”Strategy Maps”, 2004

A.G. Lafley & Roger L. Martin, ”Playing to Win: How Strategy Really Works”,

Michael Porter, ”Competitive Strategy”, 2004

Richard P. Rumelt, ”Good Strategy. Bad Strategy”, 2011

Niels J. Skarup, ”Strategiprocessen”, 2010

Jo Whitehead, ”What you need to know about strategy”, 2011

Richard Wittington, ”Vad är strategi – och spelar den någon roll?”, 2002

Elisabet Lagerstedt

Elisabet Lagerstedt is the founder and director of Future Navigators. As a trusted advisor, consultant, and Executive Coach, she helps business leaders navigate beyond business as usual to build Better Business and co-create a better future - through insight, strategy, innovation, and transformation. Elisabet is also the author of Better Business, Better Future (2022) and Navigera in i Framtiden (2018).