Kommunicera mera vid förändring
Stora förändringsprojekt är allt vanligare inom företag och organisationer. De är dessutom ofta, åtminstone delvis, omgäldade av sekretess, hemlighetsmakeri, rykten och underförstådda tolkningar av vad som egentligen pågår. Något som bådar för missförstånd och en bristfällig implementering.
En undersökning från BCG (Boston Consulting Group) visade att hela 80% av alla företag varit med om någon sorts omorganisation de senaste åren. Det låter kanske mycket. Förändring omfattar emellertid inte bara direkta omorganisationer och har alltid varit – och kommer alltid att vara – en del av livet i en organisation och en naturlig del av livet i allmänhet. Vi föds, växer upp, blir vuxna, får egna barn, åldras och lämnar till sist denna världen. Och under tiden stöter vi ständigt på olika former av förändring. Många önskade och några oönskade.
Lika inspirerande som en önskad förändring kan vara, lika ovälkommen kan en oönskad förändring vara för den som drabbas och upplever sig ha liten kontroll över det som sker. Framförallt oväntade och oönskade förändringar framkallar negativ stress, osäkerhet, rädsla och oro hos individen och kan upplevas som svåra att hantera – både för individen och för de som finns närmast.
Nödvändigt förändringsarbete i en föränderlig värld
På samma sätt som en människa kan en organisation emellertid också sägas ha en livscykel. Den skapas, växer, mognar, blir mindre flexibel, stelar till, åldras och riskerar slutligen att bli irrelevant för kunderna och går då i graven. Det finns en mängd exempel på företag som följt just den banan. Det finns förstås också goda exempel på företag som verkligen lyckats transformera sig innan det är för sent och att hålla sig långsiktigt relevanta och attraktiva för sina kunder över lång tid. Ett företag som genomgått en sådan transformering är exempelvis giganten IBM. Det skedde emellertid förstås först efter en gigantisk kris som hotade företagets hela existens – och efter det att en ny extern VD kom in, med omfattande förändringar som följd.
Erfarenheter från HBS (Harvard Business School) visar just att hela 90 procent av de lyckade transformationer som sker görs med en ny VD. Bara 10 procent görs med en VD som varit med sedan länge. Värst prognos har faktiskt företag som blivit riktigt framgångsrika på vad de gör, har en ledande position på marknaden och därtill en VD på samma position under lång tid. Orsaken är att VD och ledningsgrupp – såväl som organisationen i sin helhet – ofta drabbas av ett visst mått av stolthet, självgodhet, hybris och brist på förankring i verkligheten i takt med att framgången växer, vilket i sin tur leder till bristande förändringsvilja och förändringsförmåga. De saknar helt enkelt all sorts “sense of urgency” och reagerar inte i tid.
Förändringstempot allt högre
Kris eller ej, förändringstempot i vår omvärld håller på att bli allt högre. Detta har skapat ett allt starkare yttre förändringstryck på de flesta företag och organisationer. Många av de förändringsprojekt som dras igång är direkt reaktiva svar på en förändrad omvärld, men det finns också exempel på företag som proaktivt försöker förändra sig för att öka företagets relevans och konkurrenskraft redan innan en verklig kris uppstår. Ett problem är emellertid att ingen sitter på en kristallkula som kan förutsäga framtiden. Även en till synes attraktiv strategi kan slå fel, t ex p g a ändrade omvärldsfaktorer eller om det interna förändringsarbetet inte blir framgångsrik.
VD’s genomsnittliga anställningstid har samtidigt blivit allt kortare och tålamodet liksom kravet att visa snabba resultat likaså. Nya strategier ska implementeras och omorganisationer ska genomföras – och det ska gå snabbt. Den VD som inte lyckats uppnå avsevärda resultat på tre år ligger ofta risigt till. Fokus på effektiv implementering har därför blivit allt högre.
Förändringsarbete är emellertid svårt och forskning har visat att upp emot 70 procent av alla förändringsarbeten misslyckas. VD och ledningsgrupp brottas exempelvis med dilemmat att ju större och mer oväntad förändring som ska genomföras, desto mer stress uppstår bland organisationens medarbetare – och ju starkare motreaktion och motstånd riskerar uppstå (aktivt eller passivt). Kanske därför finns en uppsjö av litteratur och råd för hur förändringsarbete bäst bedrivs. I denna djungel återkommer ständigt två områden – vikten av delaktighet och god kommunikation. Ju bättre kommunikation och ju högre delaktighet medarbetarna upplever i förändringsarbetet, ju bättre resultat och snabbare förändring.
Delaktighet och god förändringskommunikation är oumbärliga verktyg i en förändringsprocess
Delaktighet och god förändringskommunikation hjälper till att minska den negativa stressen, bidrar med en förståelse, mening såväl som tydligare känsla av sammanhang för varje enskild medarbetare. Därtill hjälper god förändringskommunikation till att reducera ryktesspridning bland företagets medarbetare, företagets kunder och dess leverantörer. En större förändring påverkar nämligen inte bara medarbetarna, utan ofta även kunderna och leverantörer på olika sätt, exempelvis genom byte av kontaktpersoner. Det finns alltså orsak att tänka sig för – och planera väl – när en förändring ska genomföras. Att skapa delaktighet, ett tydligt och transparent budskap, en väl genomtänkt kommunikationsplan och att kommunicera mer är därför kanske de bästa råden som kan ges till de ledare och ledningsgrupper som driver omfattande förändringsprocesser.
Att kommunicera är förstås inte alltid så enkelt som det låter. Det är inte heller ett jobb som ska överlåtas till en intern kommunikationsavdelning. God kommunikation är istället varje ledare och chefs personliga ansvar. Det är också en fullständig nödvändighet att säkerställa att samma budskap koordineras mellan olika alla kanaler och individer. En förändringsprocess utan mängder av missförstånd och tolkningar blir helt enkelt en avsevärt mycket mera effektiv förändringsprocess. Jag återkommer vid ett senare tillfälle med mer om chefers typiska – och ofta ineffektiva – kommunikationssätt och hur man som chef kan använda kommunikation som ett mer medvetet arbetsverktyg – i vardagen såväl som för att driva effektiva förändringsprocesser.
Vad är din egen erfarenhet? Hur framgångsrika är din organisations ledare och chefer är på att kommunicera vid en större förändring? Hur gör du själv som ledare och chef? Var hittar du själv hjälp och stöd i processen?
Källor:
Harvard Business School, Leading Change and Organizational Renewal, 2013.
Winning thru Innovation – A practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal, Tushman & O’Reilly, 2002.
Individers reaktioner i förändringsprocesser, Lagerstedt, 2011.
About the author
Elisabet Lagerstedt
Elisabet Lagerstedt is the founder and director of Future Navigators. As a trusted advisor, consultant, and Executive Coach, she helps business leaders navigate beyond business as usual to build Better Business and co-create a better future - through insight, strategy, innovation, and transformation. Elisabet is also the author of Better Business, Better Future (2022) and Navigera in i Framtiden (2018).